Führung ist kein Entscheidungs-Privileg mehr, sondern eine Dienstleistung an die moderne Organisation.

Führung ist kein Entscheidungs-Privileg

Dr. Christian Friege
Vorstandsvorsitzender der CEWE Stiftung & Co. KGaA

Wir haben mit Herrn Dr. Friege über #FutureGoodGovernance gesprochen.
Das Interview wurde vor dem Ausbruch der Corona Pandemie geführt.


 

Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Ein guter Kapitän wird heute – und sicherlich auch in der Zukunft – stets „Leadership“ und „Coaching“ miteinander verbinden, um Führung zu erreichen: „Leadership“, um Visionen, Ziele, Strategie und Prioritäten der Organisation als Handlungsrahmen zu setzen und Werte und Unternehmenskultur vorzuleben; „Coaching“, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer besser in die Lage zu versetzen, ihre Beiträge zu Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Letzteres gilt auch, aber nicht nur, in agilen Organisationsstrukturen. Die traditionelle Führungsarbeit durch Entscheidungen in hierarchischen Strukturen hat schließlich nur noch dann Bedeutung, wenn es darum geht, quasi als „Öl im Getriebe“ dort Prozesse am Laufen zu halten, wo ansonsten Stillstand droht.

Oft wird vergessen, dass dabei der Unternehmenskultur und den Werten, die das obere Management glaubwürdig vorleben muss, besondere Bedeutung zukommt, denn in Zeiten zunehmender Komplexität wird Handlungsfähigkeit nur durch Entscheidungs-Dezentralisierung erreicht. Fachleute nennen das dann Führen durch Alignment.

Ebenso oft übersehen wird, dass ein Wandel des Führungsverständnisses hin zu „Leadership und Coaching“ Voraussetzung für die Anpassung der Gesamtorganisation an zukünftige und schnelle Veränderungen insgesamt ist. Oder kurz: Führung ist kein Entscheidungs-Privileg mehr, sondern eine Dienstleistung an die moderne Organisation.


 

Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Wir können als Gesellschaft versuchen, sehr viel „herbeizuregulieren“ – ich glaube, dass das ein Holzweg ist.

Das technologische Umfeld ändert sich rasant, der Wettbewerb (und auch Investorenpräferenzen) dreht sich schneller, als je zuvor und unsere Kunden haben ständig neue Bedürfnisse und Bedarfe, die die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung befriedigen muss. Da werden die Gesetzgeber gar nicht nachkommen können, sondern es gilt, Nachhaltigkeit – und darunter verstehen wir bei CEWE „Zukunftsfähigkeit mit Verantwortung“ – als Spielfeld für den Wettbewerb zu entwickeln. Je mehr die „Gretas der Welt“ den Status von Heilsbringern und Sinnstifterinnen erreichen, desto relevanter wird es sein, die Unternehmensleistung auch mit einem Nachhaltigkeitsnachweis zu erbringen und transparent darüber zu kommunizieren, wie dieser stets weiterentwickelt wird.

Daraus folgt unmittelbar, dass Unternehmen im 21. Jahrhundert als „Corporate Citizen“ auch über die direkte gesellschaftliche Verantwortung entlang ihrer Wertschöpfungskette (also Entwicklung und Einhaltung der sozialen und Umwelt-Standards, die direkt mit der Leistungserbringung des Unternehmens verknüpft sind) hinaus bürgerliches Engagement wahrnehmen müssen. Die Einbettung unseres Gemeinwesens in die Europäische Union, der Bestand unserer demokratischen Gesellschaftsordnung, die soziale Marktwirtschaft als Wirtschaftsordnung und die Maßnahmen zur Eindämmung des Klimawandels müssen im Kern auch von den Unternehmen vertreten werden. Viele Unternehmen engagieren sich heute bereits gegen den steigenden CO2-Ausstoß (CEWE beispielsweise erstellt alle CEWE Markenprodukte klimaneutral) und auch das Engagement vieler Firmen mit Wahlaufrufen zur Europawahl 2019 zeugt davon, dass dieser Imperativ breit in den Vorständen und Geschäftsführungen der deutschen Wirtschaft geteilt wird.

Offensichtlich reicht heute also eine Spendentätigkeit unter der Überschrift „Corporate Social Responsibility“ mit ihrer Vermarktung in Hochglanzbroschüren nicht mehr aus.


 

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Im Rahmen der Professionalisierung der Aufsichtsgremien (aber vor allem im Zusammenhang mit Internen Kontrollsystemen der Unternehmen) wird es sicherlich zu einem intensiveren Einsatz von Technologie kommen, etwa für Fraud Prevention und Zielüberwachung. Hier handelt es sich aber um nicht mehr und auch nicht weniger als um bessere Werkzeuge. Die eigentliche Frage, die zu stellen ist, bleibt doch: Wodurch tragen die Aufsichtsräte zum Erfolg des Unternehmens bei?

Zum einen geht es dabei um die Überwachung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung. Zu deren Beurteilung bedienen sich Aufsichtsräte schon vielfältiger Werkzeuge und externer Beratung (zum Beispiel, indem sie die Abschlussprüfer der Hauptversammlung vorschlagen, deren Prüfungsschwerpunkte bestimmen etc.). Die Regelungen der ordnungsgemäßen Unternehmensführung sind komplex, unübersichtlich in ihrer Vielfalt und ständigen Veränderung, vielleicht sogar bald weitgehend automatisierbar, in Listen erfassbar und zu prüfen, vor allem aber wohl abschließend erlernbar. Meist ist der/die Vorsitzende des Prüfungsausschusses dafür zuständig, die Erledigung dieser notwendigen Aufgaben des Aufsichtsgremiums sicherzustellen.

Darüber hinaus beraten (und genehmigen) die Aufsichtsräte Planung, Strategie, Investitionen und berufen die Vorstände. Hier fällt mir die Vorstellung sehr schwer, wie man Management- und Geschäftserfahrung, Transferwissen sowie Menschenkenntnis durch einen „technisch hochgerüsteten externen Dienstleister“ ersetzen wollte. Und gerade hier manifestiert sich doch erfolgreiche, zukunftsgerichtete Aufsichtsratsarbeit: aus der Vielfalt der Erfahrungen und Perspektiven der Gremienmitglieder und der darauf aufbauenden gemeinsamen Beratung des Vorstandes durch die Aufsichtsräte zu Strategie und Planung wird dann in der Summe erfolgreiche Aufsichtsratsarbeit für das Unternehmen.


 

Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Die Auflistung der Buzz-Words und Trends (es scheint nicht immer eine klare Grenze zwischen beiden zu geben) ist lang, wahrscheinlich endlos: Digitale Transformation, mobile Technologie, künstliche Intelligenz (KI), Umwelt und Klima, Mobilität, Generation Z, Agilität, Conscious Consumer, “I want it – now”, Digitally Connected Consumers, “Jeder ist ein Experte” etc. pp. Letztlich gibt es einen Trend, der das alles für ein Unternehmen wie CEWE zusammenfasst: Kunden dienen. Mit all den neuen Technologien, mit all den neuen Produkten und Innovationen werden wir nur dann dauerhaft Erfolg haben, wenn wir sie dazu einsetzen, unsere Kunden immer individueller zu verstehen, und ihnen zur richtigen Zeit am richtigen Ort/im richtigen Medium die richtigen Produkte und Dienstleistungen anzubieten, immer schneller zu liefern, auch das, was personalisiert gefertigt werden muss. Dazu gehört ebenfalls, relevante Marken zu entwickeln, mit Kunden im Dialog zu bleiben und sie individuell anzusprechen.

Alles andere ist eine Folge davon. Also folgen aus den Kundenanforderungen Anwendungen von KI, um bessere Analyse Tools zu erhalten, Entwicklungen von Mobile Apps, um Kunden zu erreichen etc. Die entscheidende Folge, fast schon ein Zirkelschluss, weil das eine (Kunden dienen) nicht ohne das andere geht, diese entscheidende Folge ist die steigende Bedeutung von Mitarbeitern. Die müssen sich ebenso ständig weiterentwickeln, wie die Kundenanforderungen sich verändern und dabei neue Technologien und Prozesse notwendig werden. Hier lauten die Trends (oder eben Buzz-Words) Lebenslanges Lernen, Technologiewandel, Qualifizierung in „Digital und Data Literacy“, neue Arbeitsorganisation, Unternehmenskultur, Cultural Fit und Alignment als Kriterium beim Recruiting, etc. Das wird ohne Frage „Lernfähigkeit“, „Kooperationsfähigkeit“ und „Kreativität“ als Qualifikationen bedeutender werden lassen. Und wer nicht lernen kann oder will, wird es in der Zukunft schwerer haben. Aber ich kann nicht erkennen, dass Technologie gegen Beschäftigung insgesamt steht und ich bin sicher, dass qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dauerhaft knapp und gesucht bleiben.

Schließlich denke ich, dass Hektik und Hast, dass Überreaktion und „Jedem-Trend-Hinterherlaufen“ gar nichts helfen. Wenn wir mit großer Gelassenheit und ebenso großer Ernsthaftigkeit für die Zukunft denken und dann in der Gegenwart handeln, wenn wir die Balance finden zwischen künftigen und aktuellen Herausforderungen, dann werden wir auch diese großen Veränderungen, die sich abzeichnen, gut meistern.


 

Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Ja, es gibt auch in 20 Jahren noch Unternehmen in unserem Sinne. Das Handwerksunternehmen wird sich in seiner Organisation kaum ändern und trotzdem sehr beschäftigt sein. Je größer das Unternehmen wird, desto mehr wird sehr viel der Entscheidungsgewalt in die Peripherie wandern, also zu der Schnittstelle des Unternehmens zu Kunden und (Markt-)Umfeld. Das liegt auch daran, dass viele gemeinhin genannte Trends eine zunehmende Komplexität bedingen, mit der Unternehmen umgehen müssen – dies erfordert schnelle Handlungsfähigkeit, vor allem in der Kundeninteraktion. Ob das immer den Wandel zu einer Netzwerkorganisation (Zentrum und Peripherie) erfordert, ist fraglich. Aber Führung und Arbeitsorganisation werden sich anpassen.


 

Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Branchen haben sich entwickelt, weil gleichartige Bedürfnisse und gleichartige Technologien am besten in ähnlichen Organisationen abgewickelt werden können. So haben sich Druckhäuser und Buchhandlungen auseinanderentwickelt oder Maschinenbauer und Fahrzeughersteller. Innerhalb der Branche gibt es Konkurrenz, und immer auch ein wenig Kooperation (z.B. über die Branchenverbände). Die „Plattformökonomie“ bündelt nun den Kundenzugang, weitet die Branchenordnung ein wenig (Reiseportale, Immobilienportale) oder sehr weit aus (Amazon, z.T. auch Google) und funktioniert nach dem Prinzip „The Winner Takes It All“. Wird es in Zukunft also noch Branchen geben?

Hier gilt wieder das Primat des Kundenbedürfnisses. Ist es für den Kunden bequem, in einem Portal alles zu finden? Das Wachstum von Amazon spricht dafür, der Niedergang der Waren- und Kaufhäuser spricht dagegen (auch wenn diese möglicherweise strategische Fehler gemacht haben). Wollen Kunden in Europa einen dominierenden Online-Player, der im Internet ein Monopol anstrebt, wie man es Google oder Facebook unterstellen könnte? Der Widerstand von EU-Institutionen, Zivilgesellschaft und neuerdings auch der Staatsanwaltschaften in vielen US-Bundesstaaten lässt daran zweifeln. Nischen und spezialisierte Unternehmen werden als Konkurrenzmodell zu den dominierenden Plattformen geeignet bleiben, vielleicht auch als „Branchen“ zusammengefasst. Trotzdem bleibt weitgehend unklar, wie in einer Dekade Kundenzugang und Leistungserstellungsprozesse organisiert werden.

Zweierlei erscheint mir jedoch einigermaßen abschätzbar: Erstens werden sich nicht alle grundlegenden Bedürfnisse der Kunden über Nacht vollkommen verändern. Das erfordert immer noch Zeit, innerhalb derer gute Unternehmen sich anpassen können. So kam weder die Digitalfotografie als Ablösung der analogen Fotografie überraschend, noch sind Branchen-Insider über das Wachstum der Smartphone-Fotografie erstaunt. Firmen können sich also anpassen. Und zweitens führt die Vielfalt des Wandels auch zu einem Rückzug vieler Menschen in den privaten, sicheren Raum („Cocooning“), die Rückbesinnung auf Bewährtes. Da werden dann die vielen Fotodateien auf dem Smartphone als Fotobuch ausgedruckt zu einem wichtigen Anker für positive Erinnerungen als Fotoalbum des 21. Jahrhunderts.


 

Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Wir haben eine sehr starke, über Generationen gewachsene Unternehmenskultur. Die steht auch klar für das, was wir als Nachhaltigkeit beschreiben – Zukunftsfähigkeit mit Verantwortung. Daneben haben wir in unserem Endkundengeschäft Fotofinishing den großen Vorteil, viel mit Freude zu tun zu haben: unsere Kundinnen und Kunden fotografieren die positiven Momente des Lebens, die besondere Reise, die Hochzeit, die Einschulung des Kindes und gestalten darum herum ein CEWE Fotobuch. Mit dieser Freude bedienen wir auch unsere Kunden.

Wenn wir diese Kultur weiterentwickeln und weitergehend kodifizieren – und das ist dann auch mein Rat an einen anderen Vorstandsvorsitzenden – würden wir drei Aspekte besonders berücksichtigen. Erstens, der Unternehmenszweck, modern ausgedrückt also der „Purpose“, muss unbedingt auf der gewachsenen Kultur fußen und diese als Ausgangspunkt verstehen. Zweitens muss die Erarbeitung ausführlich und im ganzen Unternehmen diskutiert werden, über eine ausreichend lange Zeit. Von der Unternehmensleitung dekretierte Leitbilder bleiben erfahrungsgemäß wirkungslos. Und drittens sollte die endgültige Formulierung immer das Besondere, das Einzigartige des beschriebenen Unternehmens prominent enthalten. Sonst wird der Unternehmenszweck austauschbar, wo doch das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und seiner Kundenleistung bestimmt einmalig ist.


 

Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Dass Aktionäre Ihre Eigentümerrechte intensiver wahrnehmen als früher steht außer Frage. Und das ist zunächst auch einmal gut so, wenn dies konstruktiv, durch die bestehenden Institutionen „Aufsichtsrat“ sowie „Hauptversammlung“ geschieht und die Gleichbehandlung aller Aktionäre „unter gleichen Voraussetzungen“ gesichert ist. CEWE ist da durchaus ein gebranntes Kind, seit 2006/2007 aktivistische Hedgefonds versuchten, eine hohe Ausschüttung gegen Kreditaufnahme durchzusetzen. Aber auch die Aktivitäten der institutionellen Aktionäre, die mehr und mehr dazu übergehen, Anträge an die Hauptversammlung durch Dienstleister und sehr schematisch prüfen zu lassen, müssen keine Verbesserung der Corporate Governance mit sich bringen.

Die Rigidität von solchen starren Regeln mag dazu beitragen, mit vermeintlich „gleicher Elle zu messen“ und die Sorgfalt von Kapitalsammelstellen in ihrer Stimmrechtsausübung nachzuweisen. Sie ist aber genau das Gegenteil von dem, was im Management heute als richtig erkannt wird: Agilität, Entscheidungen nahe am Kunden (bzw. der verwalteten Aktie) treffen, auf die Individualität des Kunden mit personalisierten Angeboten eingehen etc. Ich werbe ausdrücklich dafür, die Balance zwischen revisionssicheren Sorgfaltsnachweisen und einer individuellen Betrachtung der einzelnen Aktiengesellschaft neu zu bewerten.

Schließlich ist auch der Kodex und die Entwicklung hin zu „apply-and-explain“ bestenfalls im Durchschnitt richtig, eher jedoch für die großen Dax-30 Unternehmen. Das bedeutet in der Konsequenz zunehmende Probleme für kleinere, börsennotierte AGs, denen Management-Attention genommen wird, die besser in die Bewältigung der Veränderungen des Marktes und der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gesteckt werden sollten. Ganz nebenbei wollen wir (und auch das gilt sicherlich für viele kleinere AGs) als europaweit einziges börsennotiertes Unternehmen unserer Branche die Transparenz gerne dort begrenzen, wo sie in erster Linie der Information unserer Wettbewerber dient.

Vor allem aber täuscht die Anwendung des Kodex „Good Governance“ vor, wenn alle Häkchen richtig gesetzt sind und alle Formalien eingehalten. Richtig ist, dass Good Governance den „Ehrbaren Kaufmann“ erfordert, der sich vor allem moralisch in immer neuen Situationen im Interesse seines Unternehmens und seiner Stakeholder verhält und nach bestem Wissen und Gewissen handelt. Das mag eine altmodische Interpretation von richtigem Unternehmerhandeln beinhalten. Gleichwohl steht es unserem Verständnis von „Nachhaltigkeit als Zukunftsfähigkeit mit Verantwortung“ explizit voran. Und die CEWE-Gruppe ist damit seit 1912 in fünf Führungsgenerationen gut gefahren.


 

#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Erster Wunsch an die Politik: Wir haben ein grundsätzliches gesellschaftliches Problem: wir versuchen in einer sich schneller verändernden Welt mit einer steigenden Komplexität alle „Ungerechtigkeiten“ mit immer neuen Regeln zu heilen. Das funktioniert aus zwei Gründen nicht besonders gut, und zwar weil (1) die neuen Regeln erst dann wirken, wenn die Welt sich schon wieder viel weitergedreht hat und (2) die hohe Komplexität der Regeln dann spätestens in ihrer Um- und Durchsetzung stecken bleibt. Vielleicht sind einfachere Regeln ein Weg, die dann eher auf gemeinsame Werte abstellen.

Damit bin ich beim zweiten Wunsch an den DCGK: Vorschriften zum Abhaken („apply“) sollen keine Werte („Ehrbarer Kaufmann“) ersetzen. Nur wenn wir neben die Regeln auch Werte als verbindliche Leitlinien unternehmerischen Handelns stellen, werden wir einen Rahmen erreichen, der auch Veränderungen standhält. Und solche Veränderungen erwarten wir alle in der Zukunft und in ständig höherer Geschwindigkeit.

Bleibt der dritte Wunsch an Vorstände und Aufsichtsräte: Lassen Sie uns danach streben, stets vorbildlich zu handeln. Das brauchen wir zur Führung unserer Unternehmen, weil wir diese zukünftig mehr durch Unternehmenskultur (und Vorleben) führen müssen als durch Anweisungen. Und das brauchen wir ganz nebenbei auch, wenn die Öffentlichkeit uns als ähnlich hoch kompensiert wahrnimmt, wie Fußball-Bundesligaspieler. So, wie Fußballer zum Spielgewinn beitragen, müssen auch wir zur Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaften beitragen. Wenn wir das unseren Aufsichtsräten, aber auch unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und unseren Aktionären transparent machen können, ist das sicherlich sehr viel wirkmächtiger als jede „Say-on-Pay“-Diskussion in der Hauptversammlung.

Und dann vielleicht noch ein kleines zusammenfassendes Extrawünschchen: Lassen Sie uns Corporate Governance so gemeinsam für Vorstände und Aufsichtsräte weiterentwickeln, dass sie die Unternehmensführung unterstützt, und nicht in erster Linie Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien beschäftigt.

Vielen Dank für das Interview!