Auch in Zukunft braucht es eine „gute Unternehmensführung“, um auf Kurs zu bleiben. Die Art und Weise, wie Führung zu verstehen ist, ändert sich aber, denn die Rahmenbedingungen ändern sich in ungeheurer Schnelligkeit.

Wir haben mit Frau Marija Korsch und Herrn Hermann J. Merkens über #FutureGoodGovernance gesprochen.


Marija Korsch
Vorsitzende des Aufsichtsrats der Aareal Bank AG

 

 

 

 

 

Hermann J. Merkens
Vorsitzender des Vorstands der Aareal Bank AG

 


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Frau Korsch: Ein Schiff ohne Kapitän segelt ziellos umher, ähnlich ist es bei Unternehmen. Auch in Zukunft braucht es eine „gute Unternehmensführung“, um auf Kurs zu bleiben. Die Art und Weise, wie Führung zu verstehen ist, ändert sich aber, denn die Rahmenbedingungen ändern sich in ungeheurer Schnelligkeit. Bestes Beispiel ist hier die aktuelle Corona-Pandemie. Zwar hat es in der Welt schon immer Veränderungen gegeben. Viel schneller als früher muss man sich aber mit diesen Veränderungen beschäftigen und sich auf sie einstellen. Um den Mitarbeitern, aber auch den Kunden und Investoren in diesen für sie oftmals als unsicher empfundenen Zeiten Orientierung zu geben, muss die Unternehmensführung den sog. „Purpose“ transparent herausstellen. Beim Umgang mit der Vielzahl von Veränderungen dient er allen Stakeholdern als Orientierung. Wenn neue Herausforderungen auftreten, kennen die Mitarbeiter vielleicht nicht sofort die Lösung. Wenn sie aber den Purpose des Unternehmens verstanden haben, wissen sie zumindest, welches Ziel sie mit ihrer Arbeit erreichen sollen.

Herr Merkens: Agilität bedeutet die Bereitschaft und die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen. Veränderung wird zu einem permanenten Bestandteil des Arbeitslebens. Viele Menschen sehen sich dadurch massiv unter Druck gesetzt. Gerade in diesen Umständen benötigen Mitarbeiter eine Unternehmensführung, die Rahmenbedingungen schafft und sie dank gezielter Förderungen in die Lage versetzt, damit umgehen zu lernen. Wie Frau Korsch sagt, wichtig ist, dass die Mitarbeiter die Gründe und die Ziele des Unternehmens kennen, an denen sie sich orientieren können.


 

Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Frau Korsch: Der Immobiliensektor bietet viel Potenzial, um zur Erreichung der Klimaschutzziele beizutragen. So können über innovative Gebäudetypen und Quartierskonzepte bei neuen Immobilien, aber auch über energetische Sanierungsmaßnahmen bei bestehenden Immobilien der Energieverbrauch und die dadurch verursachten CO2-Emissionen erheblich gesenkt werden. Vor diesem Hintergrund steigen die Anforderungen unterschiedlichster Stakeholder an den von der Immobilienwirtschaft zu leistendem Beitrag zum Klimaschutz. Auch wir als Aufsichtsrat interessieren uns nicht erst seit den jüngsten regulatorischen Entwicklungen dafür, wie die Aareal Bank ihrer unternehmerischen Verantwortung gerecht wird und behandeln seit 2016 Nachhaltigkeitsthemen in mindestens zwei bis drei Sitzungen im Jahr im Aufsichtsratsplenum sowie in verschiedenen Ausschusssitzungen. Aufsichtsrat und Vorstand sind sich beide der Bedeutung des Themas bewusst. Daher überrascht es nicht, dass die Aareal Bank seit 2016 konkrete ESG-Ziele bei der variablen Vorstandsvergütung berücksichtigt.

Herr Merkens: Transparenz ist eine Grundvoraussetzung, um unseren unternehmerischen Beitrag zu einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung bestimmen und ausweisen zu können. Deshalb erheben wir schon seit vielen Jahren Verbrauchs- und Emissionswerte auf Unternehmensebene und berechnen unseren „ökologischen Fußabdruck“. Noch relevanter ist diese Transparenz jedoch im Kerngeschäft. So arbeiten wir beispielsweise an der standardisierten Erfassung von Energieeffizienz und Green Building-Zertifizierungen auf Objektebene, um Aussagen für das gesamte Immobilienfinanzierungsportfolio treffen zu können. Neben unserem ökologischen Fußabdruck lassen wir zudem die Auswirkungen unterschiedlicher Erderwärmungsgrade auf unser Geschäftsmodell kalkulieren. Das gehört aus unserer Sicht zu einem angemessenen und wirksamen ESG-Risikomanagement. Und erlauben Sie mir eine Anmerkung mit Blick auf „Future Good Governance“: Das Nachhaltigkeitsmanagement des Aareal Bank Konzerns liegt bei mir sowie die Erarbeitung und Umsetzung der Geschäftsstrategie, in der wir unseren Nachhaltigkeitsansatz aufgenommen haben.


 

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Frau Korsch: Jede Veränderung verändert die digitale Transformation aber in besonderem Maße, da sie umfassend, komplex und tiefgreifend Geschäftsprozesse und die Art unserer Zusammenarbeit revolutioniert. Sie bietet wie jede Veränderung Chancen und Risiken, mit denen sich die Unternehmen und auch der Aufsichtsrat auseinandersetzen müssen. Wir haben diesen Punkt schon 2015 aufgenommen und den Technologie- und Innovationsausschuss des Aufsichtsrats gegründet. In diesem befassen wir uns neben Cyber- und IT-Risiken auch mit der Entwicklung neuer digitaler Produkte der Aareal Bank wie auch ihrer Tochtergesellschaften. Für die Aufsichtsratstätigkeit als solche sind wir heute mit unserem elektronischen Datenraum voll digitalisiert. Das hat die Arbeit erheblich vereinfacht und effizienter gestaltet. In der zukünftigen Überwachung des Unternehmens, beispielsweise zur Auswertung interner Dokumentation, wird KI sicherlich verstärkt zum Einsatz kommen. Auch Unterstützung durch KI bei der Auswertung von Trends oder anderen Informationen ist wahrscheinlich. Die Unternehmensführung wird KI daher mehr und mehr nutzen. Das aber in naher Zukunft die KI die Tätigkeit des Aufsichtsrats ablöst, wage ich zu bezweifeln. Ich persönlich denke, dass gerade in Zeiten des Wandels die Bedeutung von Debatten und Diskussionen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat nicht unterschätzt werden darf. Unternehmerische Entscheidungen müssen auf Basis angemessener Informationen getroffen werden. Sie bleiben aber unternehmerische Entscheidungen mit teilweise hohen Ermessensspielräumen. Die Diskussion zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, also einer Vielzahl von sehr qualifizierten Personen, die unterschiedlichste Hintergründe und Blickwinkel einbringen und damit möglichst zur besten Entscheidung gelangen, kann erstmal nicht ersetzt werden.


 

Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Herr Merkens: So ziemlich alle Unternehmen müssen bewährte Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen aufgrund der Digitalisierung hinterfragen, neu denken oder – wenn es nach den Wünschen der Start-ups geht – komplett disruptieren. Die Notwendigkeit zur unternehmensinternen Veränderung wird vermehrt getrieben durch die äußere Veränderungsbereitschaft vieler Kunden. Bei Banken beispielswiese möchten Kunden für ihre Geldgeschäfte immer mehr auf digitale Lösungen, Prozesse und Anwendungen zurückgreifen. Natürlich ist die Erfüllung von Kundenwünschen per se eine Grundvoraussetzung, die es zu erfüllen gilt. Die Schnelligkeit, mit welcher dies passiert, erklärt aber, warum auch Banken mit der Zukunft kämpfen. Ich bin aber kein Freund von Schwarzmalerei. Auf der einen Seite trifft uns als Spezialist für Immobilienfinanzierung diese Entwicklung weniger schnell als reine Privatkundenbanken. Auf der anderen Seite haben wir mit der Digitalisierung unserer Prozesse und Produkte schon lange begonnen und mit der Aareon auch ein IT-Unternehmen im Konzern und sehen uns für die Zukunft gewappnet. Aber auch wir müssen unsere Mitarbeiter auf diesem Weg mitnehmen, sie frühzeitig in den Prozess involvieren und Orientierung geben. Unternehmenskultur, Einstellungen und Verhaltensweisen kann niemand über Nacht verändern. Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur findet nur statt, wenn diese – nicht zuletzt durch den Vorstand – vorgelebt wird. Sie ist das Ergebnis eines dauerhaften Kommunikations- und Überzeugungsprozesses. Einen Aspekt möchte ich an dieser Stelle hervorheben: Für Diversität – Nicht nur im Sinne von altersund geschlechtsspezifisch sowie kulturell gemischten Teams, sondern auch in der Art und Weise, wie wir arbeiten, ist Vielfalt ein entscheidendes Element – und zentrale Erfolgsvoraussetzung für unsere digitale Transformation. Digitalisierung fordert sowohl in unserem Lebens- als auch Arbeitsalltag neue Kompetenzen. Das bedeutet: Wir müssen dafür sorgen, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Freiheit zu geben, ihre digitalen Kompetenzprofile gezielt auszubauen und Digital Natives davon zu überzeugen, dass sie bei uns ein zukunftsgerichtetes Arbeitsumfeld erwarten können.

Frau Korsch: Gelebte Vielfalt ist heute nachweislich ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine digitale Transformation, wie sie unser Unternehmen gerade durchlebt. Diverse Teams entwickeln mehr Ideen, als es Einzelne mit den Beschränkungen ihres jeweiligen Hintergrunds zu leisten imstande wären. Gleichzeitig sinkt durch eine diverse Zusammensetzung von Teams die Gefahr vereinheitlichenden Gruppendenkens. Bei der Aareal Bank sind Banker und Immobilienexperten genauso wie Berater und Entwickler von digitalen Services beschäftigt. Sie alle arbeiten auf unterschiedliche Art und Weise und müssen sich unterschiedlichen Herausforderungen stellen. Allein deswegen schon ist die Kultur der Aareal Bank geprägt von Vielfalt und Individualität.


 

Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Herr Merkens: Digitale Disruption erscheint als Bedrohung etablierter Geschäftsmodelle. Faktisch ist sie aber auch eine große Chance, wenn es uns gelingt, unsere Geschäftsmodelle an die neuen Gegebenheiten anzupassen, unsere Angebote zu erweitern und uns neue Tätigkeitsfelder zu erschließen. Das gilt quer durch alle Branchen und Sektoren. Diese Fähigkeit wird zukünftig über Erfolg oder Scheitern innerhalb der Bankenbranche entscheiden. Dafür müssen sich Geschwindigkeit und Selbstverständnis der Banken, den Marktbedingungen und dem Wettbewerb durch Fintechs – und bei uns auch durch Proptechs – anpassen. Wir müssen die Herausforderung einer noch stärkeren Kundenfokussierung und dem Umfeld kürzerer Produktlebenszyklen und dem dadurch höheren Innovationsbedarf offen stellen.

Frau Korsch: Banken können viel von Fintechs lernen, z.B. wenn es um ihre rigorose Kundenorientierung und ihren Innovationswillen geht. Trotzdem ist es ja nicht zu bestreiten, dass auch die Entwicklung von Start-ups und neuen (digitalen) Geschäftszweigen maßgeblich von reibungslos funktionierenden Banken, Kapitalmärkten und Investoren abhängt. Dabei sind digitale Innovationen kein Selbstzweck: Sie müssen der strategischen Ausrichtung von Unternehmen dienen und zu einem Kern der Kundenbeziehung werden. Nur dann werden wir in der Lage sein, mit neuen digitalen Angeboten neue Geschäftsmöglichkeiten und damit auch neue Ertragspotenziale zu schaffen, aber auch selbst viel effizienter zu werden.


 

Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Herr Merkens: Die Basis aller dieser genannten Geschäftsmodelle ist die gezielte Nutzung von Daten. Wenn Banken in diese Richtung denken und Services und Produkte auf dieser Basis entwickeln, dann wird es Banken auch in Zukunft geben, wenn auch in anderer Form wie heute. Wir haben unseren Weg in diese Richtung bereits eingeschlagen: Als breit aufgestellter Konzern mit speziellem Branchen Know-how sehen wir uns daher nicht mehr nur als reine Spezialbank, sondern vielmehr als Partner und Kompetenz-Hub, um die Herausforderungen der Digitalisierung mit unseren Kunden gemeinsam in einem umfassenden Dienstleistungsangebot anzugehen. Egal wie Zahlungsverkehr, Zahlungsmittel und Zahlungsanforderungen in der Zukunft aussehen – wir möchten als Konzern mit unserer Produktvielfalt genau diesen Anforderungen gerecht werden. Und ich denke, dass wir mit dieser Strategie auf dem richtigen Weg sind.

Frau Korsch: Ich sehe darüber hinaus noch einen weiteren Aspekt, die Finanzierung unseres Wirtschaftssystems. Auch in Zukunft braucht es Banken. Banken übernehmen Risiken und finanzieren Investitionen – und damit Wachstum, Fortschritt und Zukunft. Das ist aus volkswirtschaftlicher Sicht ihr eigentlicher Daseinszweck – und dem wird der Bankensektor auch unter den gegenwärtig herausfordernden Rahmenbedingungen alles in allem gerecht.


 

Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Frau Korsch: Larry Fink von Blackrock sowie viele, viele weitere CEOs US-amerikanischer Unternehmen haben in diesem Jahr die Bedeutung des „Purpose“ der Gesellschaft in den Mittelpunkt gestellt. Demnach ist „Purpose“ das Bindeglied zwischen langfristiger Strategie und Unternehmenskultur. Dem kann ich nur zustimmen. Der Unternehmenszweck bildet den Rahmen für die Strategie. Er kann Vertrauen in die Geschäftstätigkeit stiften, Mitarbeiter an die Unternehmensstrategie binden und die Loyalität der Kunden fördern. Dessen muss man sich bewusst sein. Das heißt, es geht jeden Tag insbesondere darum, den Kunden einen Mehrwert zu geben, in die eigenen Mitarbeiter zu investieren, fair und korrekt mit seinen Lieferanten umzugehen und die ökonomischen wie kulturellen Netzwerke, in denen wir arbeiten, zu unterstützen. Dies erzeugt langfristig einen Mehrwert für unsere Aktionäre, davon bin ich überzeugt.


 

Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Frau Korsch: Es entspricht einer modernen Good Governance, dass neben dem Vorstandsvorsitzenden auch der Aufsichtsratsvorsitzende in den Dialog mit den Aktionären tritt. Daher wurde die Anregung zum Dialog zwischen Investoren und dem Aufsichtsratsvorsitzenden im Jahr 2017 auch in den Deutschen Corporate Governance Kodex aufgenommen. Dazu stehe ich voll und ganz. Dieser Dialog darf aber nur Themen umfassen, die in den Zuständigkeitsbereich des Aufsichtsrats fallen, wie zum Beispiel Überwachungsprozesse, die Zusammensetzung und Vergütung des Vorstands und des Aufsichtsrats oder Abschlussprüferthemen. Darüber hinaus nimmt insgesamt die Bedeutung von Transparenz, nicht nur in der mündlichen, sondern auch in der schriftlichen Kommunikation, immer mehr zu, u.a. auch bei den Vergütungsthemen.


 

#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Frau Korsch: Mir geht es in erster Linie um eine gute Governance im Sinne einer guten Unternehmensführung. Welche Punkte sind mir dabei wichtig? Zunächst eine transparente und verantwortliche, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle. Aufsichtsrat und Vorstand müssen mit top-qualifizierten Personen besetzt sein, um die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Die Bedeutung unabhängiger Aufsichtsratsmitglieder ist dabei nicht zu unterschätzen, die den Vorstand konstruktiv aber kritisch überwachen sollen. Unser Verständnis von Unabhängigkeit machen wir daher im Geschäftsbericht auch transparent. Auch der Zweck der Unternehmensführung darf nicht nur auf eine Perspektive einzahlen, sondern umfasst die Vielzahl der in der Gesellschaft mit dem Unternehmen verbundenen Personengruppen. Das Vielfalt maßgeblich ist, um gute Entscheidungen im besten Unternehmensinteresse zu treffen, haben wir in diesem Interview schon herausgestellt.

Wenn ich einen Wunsch frei hätte, würde ich den folgenden wählen: Gerade bei Regulierung würde ich mir einheitliche, globale Standards wünschen, deren Umsetzung harmonisiert wird. Unterschiede im regulatorischen Umfeld verzerren den Wettbewerb. Unternehmen sollten aber alle die gleichen Chancen haben.

Vielen Dank für das Interview!