Aufsichtsräte kommen aus der Breite ihres Erfahrungsschatzes, bringen andere Perspektiven ein – sie sind ein Sounding Board für den Vorstand.

Theodor Weimer

Dr. Theodor Weimer
Vorstandsvorsitzender der Deutsche Börse AG

Wir haben mit Herrn Dr. Weimer über #FutureGoodGovernance gesprochen.


 

Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Es wird einerseits viel über demokratische Führung geredet, andererseits wird der „tone from the top“ angemahnt. Jede Zeit hat ihre eigenen Moden und Schlagwörter. Aber die jetzige Corona-Krise ruft uns deutlich in Erinnerung, dass es ohne klare Führung – ohne Richtungsgebung – nicht geht. Vor allem in Phasen großer Unsicherheit. Sei es im politischen Umfeld oder auch im Business. Führung, die Orientierung bietet, wird geradezu gefordert.

Partizipation und Freiraum sind dabei nach meinem Verständnis wichtig in der täglichen Führung. Partizipation heißt, dass ein Senior Leadership-Team führt, dabei auch selbst Verantwortung nimmt und die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbindet. Freiraum ist ein struktureller Trend der Menschheit: Die modernen und zunehmend besser ausgebildeten Menschen wollen nicht im „Command and Control“-Modus geführt werden. Die jüngste Entwicklung sehen wir beim „Home Office“. Eine Entwicklung, die durch Corona einen riesigen Schub bekommen hat. Wir lernen alle – und freuen uns darüber –, dass die Produktivität im Home-Office offensichtlich in weiten Bereichen so hoch oder gar höher ist als die Produktivität am klassischen Arbeitsplatz. Dieser Trend wird sich nach Corona fortsetzen. Freiraum ist Bedingung für Kreativität und oft auch Produktivität.

Zum Thema Vorgaben und Agilität: Leadership muss immer ansetzen an Zielen, die möglichst breit getragen und verstanden sein müssen. Lehmschichten müssen aufgebrochen werden. Und Agilität muss im täglichen Arbeiten zugelassen und bisweilen auch eingefordert werden. Denn Geschwindigkeit – neudeutsch: Time to market – wird immer wichtiger.


 

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Das Lenin-Zitat scheint mir etwas überholt. Ich bin vollkommen überzeugt, dass gute und effektive Vorstands- und Aufsichtsratsgremien nicht in den Kategorien „Kontrolle“ und „Misstrauen“ denken und handeln. Gute Aufsichtsräte forcieren die Diskussion mit dem Vorstand – das Ausüben von Kontrolle über einen Vorstand und dessen Handlungen sollte nicht im Vordergrund stehen. Wenn ein Aufsichtsrat der Auffassung ist, dass ein Vorstand eng kontrolliert werden muss, dann sollte er ihn besser austauschen. Aufsichtsräte kommen aus der Breite ihres Erfahrungsschatzes, bringen andere Perspektiven ein. Sind ein Sounding Board für den Vorstand, durch Fragen, die „von der Seite“ kommen.

Künstliche Intelligenz wird zweifelsohne immer mehr an Gewicht in der Unternehmensführung gewinnen. Es wird die Arbeit insbesondere auch der Wirtschaftsprüfer erleichtern und verbessern. Im Kern ist es so, dass AI (Artificial Intelligence) die Vorhersagefähigkeit und die Qualität der Entscheidungen verbessert. Das fällt aber eher in den Bereich des Managements – also des Vorstands. Als Instrument des Aufsichtsrats sehe ich das auf mittlere Sicht nicht. Und im Hinblick auf Outsourcing an einen externen Dienstleister bin ich zunehmend skeptisch. Die Qualität der Arbeit eines Aufsichtsrates lebt ja gerade vom Zusammenspiel der Erfahrungen und Kompetenzen von Persönlichkeiten. Sicher kann man das durch Technologie unterstützen, aber outsourcen kann und sollte man diese Funktion nicht.


 

Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Die Herausforderungen der Deutschen Börse der nächsten Jahre lassen sich wie folgt umreißen: Wie schaffen wir es, weiter überdurchschnittlich zu wachsen? In welchen Bereichen? Wo und wie können wir unser organisches Wachstum durch Zukäufe ergänzen? Welche Technologien sind die für unser Geschäft vielversprechendsten? Wie priorisieren wir Wachstumschancen und die Technologien – also: wo investieren wir konkret wieviel? Denn wir können uns nicht jedes Investment erlauben. Strategie heißt eben auch zu sagen, was man nicht tut.

Unternehmen verändern sich laufend. Egal, ob sie sich restrukturieren müssen oder wie wir wachsen können. Auf der Mitarbeiterseite brauchen wir weiterhin Menschen, die gut ausgebildet und aufgeschlossen sind für Neues. Mitarbeiter, die für unsere Börse „brennen“. Wir suchen Menschen mit innerer Leidenschaft für Märkte. Wir brauchen Menschen mit Affinität zu Technologie und zu datengetriebenen Geschäftsmodellen. Wir werden als Unternehmen noch globaler werden – entsprechend suchen wir Mitarbeiter, die global agieren. Wir sind ein wachsendes Unternehmen. Da braucht es einen Menschentyp, der sich vor Wachstum nicht fürchtet, sondern Chancen gerne wahrnimmt.


 

Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Ob sich ein Unternehmen zentral oder dezentral aufstellt, hängt an der Branche, am Lebenszyklus des Unternehmens und an der strategischen Positionierung. Auch daran, wo ein Unternehmen kulturell verankert ist. Für uns ist das klar entschieden: Wir forcieren die Dezentralisierung im Geschäft – wir fördern dezentrale Verantwortung. Bei den Kontrollfunktionen – Finanzen, Compliance etc. – steuern wir diszipliniert über zentral vorgegebene Prozesse und Regelungen. Auch in der IT ist der Zentralisierungsgrad hoch.

Natürlich wird es auch in 20 Jahren noch Organisationen geben. Wir erleben gerade in der jetzigen Corona-Zeit, dass sich Mitarbeiter nach Zugehörigkeit sehnen, auch zu einer Organisation. Das erlebe ich auch bei der Deutschen Börse so. Ich bin ganz sicher: Wenn jemand heute alle Unternehmen zerstören würde, gäbe es morgen bereits wieder Menschen – echte Unternehmer und Gestalter –, die ein Unternehmen aufbauen würden. Es gibt Menschen mit Ideen, die etwas erschaffen wollen. Das liegt in der Natur des Menschen. Und selbst wenn es Millionen von Mini-Unternehmern in Home-Offices geben würde, gäbe es genug kreative Köpfe, die diese Mini-Unternehmer wieder organisieren würden.

Unternehmen werden in Zukunft in der Führung ohne Frage noch weiblicher werden, generell noch diverser. In Deutschland – hoffentlich – deutlich internationaler in den Gremien. Und schließlich erwarte ich, dass sich auch der Shareholder Value-Gedanke in Richtung des Stakeholder Value weiterentwickeln wird. Wir erkennen das ja schon jetzt in der Diskussion zum Thema ESG. Das „S“ – also die soziale Komponente – wird in den nächsten Jahren nach Corona wichtiger werden. So wichtig wie das „E“ – also das Environment, insbesondere Klimaschutz.

Bei der Unternehmensfinanzierung wünschte ich mir wieder „vernünftige“ Zinssätze.


 

Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Ganz grundsätzlich bin ich der Auffassung, dass auch Disruptionen zur Entwicklung von Gesellschaften und Unternehmen dazugehören. Es gibt Phasen – vor allem durch Technologie bedingt – die einfach stark umwälzend sind. Und in solchen Phasen gilt: Ein Festhalten an alter Technologie, an überkommenen Geschäftsmodellen wird von den Märken gnadenlos bestraft. Märkte belohnen zukünftige Wachstums- und Gewinnerwartungen.

Unsere Branche ist schon seit längerem im Umbruch. Wir gelten als eine der Branchen, in denen das Datengeschäft im Vorhandel – etwa das Indexgeschäft den klassischen Kassahandel inzwischen weit hinter sich gelassen hat. Wir profitieren von mehreren Trends, namentlich der Digitalisierung der Märkte, der Tatsache, dass OTC-Märkte (Over the counter-Märkte) zunehmend auf Börsen gezogen werden und auch der „Futurization“ von Märkten – weil Märkte immer stärker zukünftige Entwicklungen abbilden.

Zwar gibt es zunehmend eine Besorgnis erregende Bewunderung der Medien und auch der Investoren für letztlich monopolistische Unternehmen– neudeutsch: The-Winner-Takes-It-All-Unternehmen. Aber ich glaube dennoch, dass Politiker, Regulatoren und auch die Gesellschaft tief verwurzelt polypolistische oder zumindest oligopolistische Strukturen präferieren. Diese entsprechen einfach mehr einem demokratischen Grundverständnis und der Geisteshaltung der post-materiellen Aufklärung. Branchen werden bestehen bleiben – aber auch diese verändern sich, konvergieren, differenzieren sich aus.


 

Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Ich gehöre zur Fraktion derer, die davon überzeugt sind, dass Unternehmen für mehr stehen müssen, als dafür, „nur Geld zu verdienen“. Unternehmen sind Teil der Gesellschaft – auch wenn das manchmal gerade in Deutschland kaum noch jemand zu bemerken scheint. Wir haben uns dementsprechend Gedanken über unseren Unternehmenszweck, den „Purpose“, gemacht. In diesem Prozess haben wir auch unsere Mitarbeiter aufgefordert, uns zu sagen, worin sie unseren Unternehmenszweck sehen. Mit überwältigenden Zuschriften – mit Statements, Videos etc. Mit diesem Input haben wir unseren Purpose wie folgt formuliert: „Wir bei der Deutschen Börse schaffen Vertrauen in die Märkte von heute und morgen.“ Dieser Purpose, von unseren Mitarbeitern mitentwickelt, trägt uns und spornt uns an.

Die positive Lehre liegt auf der Hand: ein bottom-up Ansatz bei der Entwicklung des Unternehmenszwecks funktioniert und setzt Kräfte frei. Wir haben die Kreativität unserer Mitarbeiter angezapft, mit wunderbarem Ergebnis. Die negative Lehre: Wir hätten es schon früher machen sollen.

Vielen Dank für das Interview!

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