Führung muss in einer immer komplexer werdenden Welt Orientierung geben und dem neuen Wertebewusstsein Rechnung tragen.

Stefan Kölbl

Stefan Kölbl
Vorstandsvorsitzender der DEKRA e.V. und DEKRA SE

Wir haben mit Herrn Kölbl über #FutureGoodGovernance gesprochen.
Das Interview wurde vor dem Ausbruch der Corona Pandemie geführt.


 

Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Führung und Agilität stellen meiner Meinung nach keine Gegenpole dar. Gerade Führung kann einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, dass ein Unternehmen agil, also schneller, anpassungsfähiger und näher am Kunden ist. Klar ist dabei, dass sich die Art und Weise wie man führt ändern wird. Führung muss in einer immer komplexer werdenden Welt Orientierung geben und dem neuen Wertebewusstsein Rechnung tragen.

Denn Unternehmen und Unternehmensführung richten sich neben den Markterfordernissen auch immer an den gesellschaftlichen Werten aus. So ist ein autokratischer Führungsstil in Unternehmen schon lange passé. Die zukünftige Arbeitswelt ist und wird immer stärker von der Generation Y geprägt, die selbstbewusst eine selbstbestimmtere und kollektivere Arbeitsweise einfordert. Sie verstehen Führungskräfte nicht mehr als reine Entscheider, sondern als Rahmengeber, Motivatoren und Förderer. Zukünftig werden sich also Führungsmodelle etablieren, die einen stark kooperativen und partizipativen Charakter haben. Es wird stärker darum gehen, einzelne Personen und Teams gemäß ihrer Bedürfnisse und Fähigkeiten auszurichten sowie interne und externe Netzwerke aufzubauen, um u. a. im Zuge der Digitalisierung schnell und innovativ auf Veränderungen zu reagieren. Dies wird zu weniger festen Hierarchiestufen und zunehmend zu Formen der temporären oder kollektiven Führung führen. Meiner Meinung nach wird das eine das andere aber nicht komplett ersetzen. Das Konzept einer DAO (decentralized autonomous organization) sehe ich ebenfalls noch in weiter Ferne. Die Unternehmenswelt ist zu komplex, als dass sie vollständig über Blockchaintechnologie/Smart Contracts abgebildet werden könnte.

Zudem darf nicht vergessen werden, dass wir bei bestehenden Unternehmen nicht auf einer grünen Wiese aufsetzen. Aktuell prallen mehrere Welten und Kulturen sowie konträre Anforderungen hinsichtlich Geschäftsmodelle, Strukturen und Steuerung in Unternehmen aufeinander. Die daraus entstehenden Spannungsfelder auszutarieren ist die zentrale Herausforderung der Unternehmensführung in den kommenden Jahren. Und damit werden Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Kreativität und Mut für Führungskräfte wichtiger als reine Fachkompetenz. Ich bin sogar der Meinung, dass das Führungsverhalten in Unternehmen in den nächsten Jahren einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen wird.


 

Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Gerade in Europa haben sich inzwischen viele Unternehmen von der Doktrin der reinen Gewinnmaximierung bzw. des Shareholder Values abgewandt. Denn Unternehmen werden immer mehr gefordert gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen.

Für einen spürbaren Wandel zu mehr gesellschaftlicher Verantwortung ist ein Umdenken in der Wertbemessung und damit Steuerung von Unternehmen – weg von rein finanziellen Kennzahlen – notwendig. Den Wertbeitrag von Unternehmen für Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft einheitlich zu bemessen und darzustellen ist mit Sicherheit eine der zentralen Herausforderungen. Ein erster Schritt in diese Richtung ist hier bspw. die Werteallianz von acht internationalen Unternehmen (value balancing alliance e. V.), die an einer bilanziellen Berücksichtigung von positiven wie negativen Wertbeiträgen der Unternehmen arbeitet.

Klar ist: Will ein Unternehmen erfolgreich sein, muss es sich im globalen Wettbewerb behaupten. Deutsche oder europäische Alleingänge sind schwierig zu bewerkstelligen, aber Einzelne werden den Anfang machen müssen. Damit eine kritische Masse erreicht wird, die den Umbruch bewirkt, muss die Gesellschaft & Politik fördern und darf nicht nur fordern. Hier ist jeder Einzelne gefragt, seiner Verantwortung gerecht zu werden und ggf. Konsum und Lebensweise anzupassen. Denn sobald es an den eigenen Geldbeutel geht, sei es bei Einzelpersonen, Investoren oder Unternehmen, wird es ernst. Auch wenn Nachhaltigkeit neben ökologischen und sozialen Aspekten explizit ökonomische Faktoren beinhaltet, wird dieser Wandel nicht umsonst sein.


 

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Zukünftig werden sicherlich viele Routineaufgaben und hochspezialisierte Tätigkeiten durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz ersetzt. Arbeiten, die ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz, Kreativität und Flexibilität erfordern, werden weiter von Menschen durchgeführt. Dazu gehören für mich unter anderem die Führung und Überwachung eines Unternehmens, trotz entsprechenden Schlagzeilen aus Hongkong („Vital“) und den USA („Einstein“). Denn in den beiden genannten Fällen hat künstliche Intelligenz (KI) durch die Analyse großer Datenmengen ebenso nur eine unterstützende Funktion, die Entscheidung inkl. Verantwortung liegt weiterhin beim Menschen. Gerade wenn man die Trends zur kollektiven Führung und gesellschaftlichen Verantwortung sieht, ist das Modell eines Aufsichtsrats mit Vertretern aus dem Unternehmen, der Wirtschaft und Gesellschaft brandaktuell und könnte sogar international zum Vorzeigemodell werden.

Natürlich werden sich die Zusammensetzung und die Rolle des Aufsichtsrats an die neuen Rahmenbedingungen anpassen. Die Überwachung wird sich zukünftig stärker auf ein ausgewogenes Verhältnis von sozialen, ökologischen und ökonomischen Faktoren beziehen. Die turnusmäßige Berichterstattung an den Aufsichtsrat wird sich entsprechend der digitalen Möglichkeiten und schnellen Entscheidungsbedarfe zu einem kontinuierlichen Austausch entwickeln, gestützt durch die von Ihnen angesprochenen hochgerüsteten externen Dienstleister bzw. KI. Es ist davon auszugehen, dass die Arbeit immer mehr im Netzwerk mit anderen Unternehmen, Freiberuflern, Forschungsinstituten etc. stattfinden wird. Spannend finde ich die Idee, dass sich der Aufsichtsrat dieser Entwicklung anpasst und zukünftig stärker in temporären Netzwerkstrukturen organisiert sein wird.


 

Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Zum einen sehen wir uns mit den gleichen Herausforderungen konfrontiert wie ein Großteil der Unternehmen:

  • Sich schnell ändernde Marktanforderungen, vor allem im Zuge der Digitalisierung
  • Ausbalancieren von Parallelwelten und Zielkonflikten (traditionelle und digitale Geschäftsmodelle; Kosten- und Innovationsdruck; Arbeitskultur der Generation Baby Bommer, X, Y, Z)
  • Unberechenbares Marktumfeld durch verstärkten/neuen Wettbewerb und unruhige Weltwirtschaft

DEKRA steht seit über 90 Jahren für technische Sicherheit. Da Sicherheit ein menschliches Grundbedürfnis ist, wird unser Unternehmenszweck auch zukünftig Bestand haben. Durch den technologischen Fortschritt wird sich aber ändern, was, wie und wo wir prüfen. Einige unserer Kernprüfdienstleistungen werden in 10 Jahren in ihrer heutigen Form nicht mehr existieren. Spannend ist die Frage, wie wir vernetzte Systeme, Maschinen, Produkte und Fahrzeuge testen und zertifizieren, wenn sich durch die Vernetzung deren Verhalten jederzeit ändern kann. Hier sind wir auf die Politik bzw. den Verordnungsgeber angewiesen, die den richtigen Rahmen hinsichtlich Standards/Normen und Datenzugriff (bspw. bei autonomen Fahrzeugen) schaffen muss. Aktuell hinkt die Politik hier der technologischen Entwicklung hinterher.

Fakt ist, man kann sich nicht auf den Erfolg von gestern ausruhen. Als eine Reaktion darauf haben wir im letzten Jahr unsere Organisationsstruktur weiterentwickelt und die DEKRA Digital GmbH gegründet. Wir bündeln unsere globalen Kompetenzen, schaffen neue dedizierte Verantwortlichkeiten sowie Formen für Innovationen und ganzheitliche Kundenbetreuung. Auch wir müssen noch in vielen Bereichen schneller und agiler werden; müssen bei digitalen Geschäftsmodellen mehr ausprobieren, anders bewerten und steuern. Damit einher geht zudem ein Kulturwandel.

Als Expertenorganisation haben wir mit rund 45.000 Mitarbeitern einen hohen Anteil an sehr gut ausgebildeten Fachkräften. Diese in neue Arbeitsformen und immer mehr in die digitalisierte Prüfungswelt zu bringen ist spannend. Zumal in den TIC-Industrien immer mehr Technologie und Software Einzug hält. Unsere Mitarbeiter müssen bereit sein, sich mit dem Unternehmen und dem Markt weiterzuentwickeln. Das bedeutet große Veränderungsbereitschaft, lebenslanges Lernen/Weiterbilden, neue Arten der Führung und Zusammenarbeit. Veränderung wird zum Normalzustand. Hinsichtlich der Qualifikationen fahren wir zweigleisig. Zum einen brauchen wir unsere Experten für unsere „traditionellen“ Dienstleistungen – hier gilt weiterhin: Bei der technischen Sicherheit gibt es keine Experimente (Null-Fehler-Toleranz). Zum anderen brauchen wir innovative, kreative Köpfe, die neue (digitale, datengetriebene) Geschäftsideen entwickeln und den Mut und Freiraum haben, Neues auszuprobieren.


 

Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Vieles wird sich schon in den nächsten 10 Jahren radikal ändern; in 20 Jahren wird die Vernetzung und Technologie zu teilweise unfassbaren Veränderungen führen. Ich bin aber der Meinung, dass Unternehmen im heutigen Sinne – also eine wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit, die einen Unternehmenszweck verfolgt – auch in über 20 Jahren noch existieren werden. Ob das Thema Gewinnmaximierung dabei weiterhin als primäres Ziel gesehen wird, ist allerdings fraglich. Zudem wird es weniger große Konzernstrukturen geben um schneller agieren zu können. Gleichzeitig wird eine gewisse Größe zur Diversifikation und Absicherung sowie zur Erzielung von Skalen- und Synergieeffekten in gewissen Bereichen sinnvoll bleiben. Man wird sich daher stärker in Netzwerkstrukturen und strategischen Partnerschaften organisieren. Damit einhergehend werden feste Mitarbeiterstrukturen, wie wir sie heute kennen, abnehmen.

Die Finanzierung muss der Entwicklung von flexiblen, vernetzten und teils virtuellen Unternehmen folgen. Die Blockchain-Technologie wird hier eine bedeutende Rolle spielen und die Unternehmensfinanzierung verändern können. Das klassische Bankdarlehen wird dabei sicherlich an Bedeutung verlieren bzw. vielleicht sogar komplett durch digitale sowie alternative Finanzierungsmethoden ersetzt werden. Hierzu zählen u. a. die verschiedenen Formen der „Schwarmfinanzierung“  (Crowdfunding, Crowdinvesting, Crowdlending). Die neuen Finanzierungsmöglichkeiten sind oftmals nicht nur einfacher, schneller und günstiger; die Kapitalgeber haben zudem meist ein besseres Verständnis für die Finanzierungsvorhaben. Damit verbunden besteht natürlich weiterhin die gesunde Anforderung, dass sich Investments lohnen müssen, Erfolge wie Misserfolge messbar bleiben und eine entsprechende Überwachung von unabhängiger Seite möglich bleibt.


 

Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Eine Branche ist am Ende nur ein Sammelbegriff für Unternehmen. Bis in den letzten Jahren wurden Unternehmen anhand ihrer Produkte/Dienstleistungen klassifiziert. Aktuell geht der Trend hin zu ganzheitlichen Lösungskonzepten und entsprechend ändert sich das Klassifizierungskriterium. Wir verstehen uns selbst ebenfalls nicht mehr als reiner TIC[1]-Dienstleister, sondern als Experte für Sicherheit. In den nächsten 10 bis 20 Jahren werden möglicherweise neue Kunden-Typen/-Profile in den Fokus rücken. Auf Basis der Unmengen von Daten, die wir alle in der Zukunft jeden Tag generieren, entstehen explizite Kundenprofile und darauf spezialisierte Unternehmen bzw. Netzwerkorganisationen. Das werden dann die Branchen der Zukunft sein.

[1] TIC = Testing, Inspection and Certification


 

Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Unsere Gründungsväter haben uns bereits vor fast 95 Jahren einen spezifischen Auftrag erteilt: Sicherheit schaffen. Und dieser ist heute – im Zeitalter der Digitalisierung und mit verstärktem Fokus auf Nachhaltigkeit – weiterhin hochaktuell.

Wichtig ist, den eigenen Unternehmenszweck immer wieder zeitgemäß zu interpretieren. Im Jahr 2015 haben wir uns im Rahmen der Strategie- und Visionsarbeit intensiv mit unserem Auftrag auseinandergesetzt und ihn für die nächsten 5 bis 10 Jahre übersetzt. Das war für uns –  vor allem nach einer Phase des starken internationalen Wachstums – ein wichtiger Schritt hin zu einer gemeinsamen Unternehmensidentität. Entscheidend ist am Ende die konsequente Umsetzung und damit die eigene Glaubwürdigkeit als Unternehmen.

Mein Ratschlag wäre daher, den Blick sowohl nach vorne als auch immer noch einmal zurück auf den Kern und die Wurzeln des Unternehmens zu richten. Es muss ein Unternehmenszweck sein, der zu dem Unternehmen passt und von den Mitarbeitern getragen wird. Dabei sollte man konkret genug sein, um Orientierung zu geben (was tun wir, was tun wir nicht) und breit genug, um sich mit den Marktanforderungen weiterentwickeln zu können. Entscheidend ist der Mut, frühzeitig auf modernste Technologien zu setzen, um den zukünftigen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.


 

Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Ich sehe zwei wesentliche Stränge/Trends:

Zum einen trägt das neue Wertebewusstsein entscheidend dazu bei, dass sich der Anspruch der Stakeholder an die Unternehmen ändert. Wenn Gesellschaft, Kunden, Mitarbeiter und Investoren sicherstellen wollen, dass das Unternehmen zu den eigenen Ansprüchen bspw. im Bereich Nachhaltigkeit passt, reichen nicht mehr nur ein paar wenige Kennzahlen wie in der Vergangenheit. Die Differenzierung erfolgt in der Art der Umsetzung. Um diese zu verstehen, müssen Stakeholder eine Ebene tiefer gehen und Unternehmen entsprechend mehr kommunizieren.

Zum anderen sehen wir uns mit einer immer höheren Dynamik und Komplexität vieler Geschäftsfelder konfrontiert. Dies erfordert seitens der Unternehmen eine ganz andere, viel engere Interaktion mit den Stakeholdern. Entscheidungen müssen – gestützt durch neue Technologien – zukünftig immer stärker in „real-time/ad-hoc“ getroffen werden. Eine höhere Transparenz durch Echtzeitdaten sowie eine kontinuierliche Kommunikation wird selbstverständlich.

Die generelle Idee des „apply-and-explain“-Prinzips ist daher nur sinnvoll und konsequent. Allerdings nicht in der zuletzt in Deutschland diskutierten Art und Weise im Rahmen einer zusätzlichen Auflage. Wir wären weit von einem vernünftigen Aufwand-Nutzen-Verhältnis entfernt, wenn neben einer Abweichung von Regeln, ebenso die Befolgung jeder Empfehlung im Einzelnen dokumentiert und begründet werden müsste. Hier muss selektiver vorgegangen werden, entsprechend den technologischen Entwicklungen und unter Wahrung der unternehmerischen Freiheit.


 

#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Unternehmen müssen für die Gesellschaft nutzenstiftend sein, dies geht über die reine Gewinnmaximierung hinaus. DEKRA ist beispielsweise seit jeher von seiner Art und Ausrichtung von gesellschaftlicher Relevanz. Für uns ist es selbstverständlich, unsere Expertise über die normale Geschäftstätigkeit hinaus der Gesellschaft und Politik zur Verfügung zu stellen und aktiv einen Beitrag für mehr Sicherheit zu leisten.

Führungskräfte haben die Verantwortung, Unternehmen nachhaltig zu führen. Hierbei müssen zukünftig die ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekte sicherlich noch stärker in Einklang gebracht werden. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei, die Unternehmen fit für die Zukunft zu machen und auf die vielen anstehenden Veränderungen frühzeitig zu reagieren.

In Deutschland/Europa sind wir meiner Meinung nach bezüglich der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen auf einem guten Weg. Wichtig ist aber, unsere Wettbewerbsfähigkeit auch zukünftig zu erhalten. Eine „Future Good Governance“, die mehr  Bürokratie und Einschränkung bedeutet, wäre daher der falsche Ansatz. Vielmehr muss ein pragmatischer Rahmen mit den richtigen Anreizen geschaffen werden, der der immer stärker vernetzten und dynamischen Unternehmenswelt sowie dem neue Wertebewusstsein Rechnung trägt. Hier müssen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft Hand in Hand arbeiten.

 

Vielen Dank für das Interview!