Die Geschwindigkeit der Veränderung ist eine höhere als in der Vergangenheit, aber ständige Veränderung hat es immer gegeben – das vergessen viele.

Dr. Uwe Schroeder-Wildberg

Dr. Uwe Schroeder-Wildberg
Vorstandsvorsitzender der MLP SE

Wir haben mit Herrn Dr. Schroeder-Wildberg über #FutureGoodGovernance gesprochen.
Das Interview wurde vor dem Ausbruch der Corona Pandemie geführt.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Auch künftig benötigt jedes Schiff einen Kapitän, um im Bild zu bleiben. Seine wichtigste Aufgabe ist es, sein Team stark und stärker zu machen. Agile Arbeitsweisen helfen dem Kapitän dabei, dass die Mannschaft zu besseren Lösungen kommt. Führung wird sogar weiter an Bedeutung gewinnen, aber die Anforderungen ändern sich. Wer ein Unternehmen leitet, ist Lotse, Möglichmacher und gleichzeitig neugieriger Fragensteller. Und er entscheidet, wann Agilität sinnvoll ist – und wann eben nicht. Einen Punkt, der banal zu sein scheint, aber alles andere als selbstverständlich ist, sollte man dabei nie aus den Augen verlieren: dass die Art der Führung immer zum Unternehmen, zum Menschen und zur Situation passen sollte!


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Entscheidend ist, dass Unternehmen aus Überzeugung und langfristig handeln – und die Lösungen zum Geschäftsmodell passen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass bei öffentlichen Debatten – so richtig sie im Kern auch sind – versucht wird, kurzfristige PR-Effekte zu erzielen. Das wird dem Thema genauso wenig gerecht wie immer mehr Regeln und Gesetze, die vor allem zu einem führen: mehr Bürokratie. Nur Unternehmen, die zu ihrer Verantwortung stehen, finden langfristig Akzeptanz in der Gesellschaft.


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Nicht alles, was technisch möglich zu sein scheint oder möglich wird, ist auch zielführend. Kein Bot dieser Welt kann das persönliche Gespräch ersetzen. Natürlich können Daten dank technischer Neuerungen besser genutzt werden. Aber bei der Führung eines Unternehmens geht es um Strategien und Konzepte. Und hier bleibt das Gespräch zwischen Aufsichtsrat und Vorstand sehr wichtig. Eine gute Achse zwischen dem CEO und dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats bleibt entscheidend, um ein Unternehmen langfristig und nachhaltig weiterzuentwickeln.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Die Geschwindigkeit der Veränderung ist eine höheres als in der Vergangenheit, aber ständige Veränderung hat es immer gegeben – das vergessen viele. Allerdings kann in der heutigen Welt niemand die nächsten zehn Jahre im Detail prognostizieren. Gerade in den letzten Monaten hat es ausgelöst durch die Corona-Krise nochmals einen gewaltigen Veränderungsschub gegeben. Wichtig ist deshalb, eine klare Linie, den strategischen roten Faden zu haben, um externe Einflüsse, neue Entwicklungen und Herausforderungen einordnen zu können. Da wir nicht immer wissen, was auf uns zukommt, wird die Lösungskompetenz für alle im Unternehmen immer wichtiger. Wie und wann wende ich welche Methode an, um zu guten Lösungen zu kommen? Diese Frage gewinnt gegenüber dem klassischen Expertenwissen immer stärker an Bedeutung.


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Mir werden in dieser Diskussion zu viele Gegensätze aufgebaut. Es geht nicht immer nur darum, Neues zu erfinden. Es geht darum, Bestehendes zu optimieren, einen stabilen Betrieb sicherzustellen und auf eben dieser Basis Neues gezielt zu forcieren. Anders gesagt: extrem flexibel auf einem stabilen Wertegerüst zu agieren. Dafür müssen sich Unternehmen in vielen Fällen nicht neu erfinden. Aber es geht darum, sich zu befähigen, die richtige Balance zu finden.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Ein klares Jein. Natürlich wird es noch Branchen und Unternehmen geben. Aber die Grenzen zwischen Branchen werden noch durchlässiger als wir es schon heute sehen. Branchenübergreifende Kooperationen können den eigenen Wertschöpfungsanteil steigern. Das ist nicht in allen Fällen sinnvoll, aber in vielen. Die Finanzbranche hat sich viele Jahrzehnte über Produkte definiert – das war schon immer zu kurz gesprungen und ist es heute mehr denn je. Entscheidend ist ein gesamthafter und vernetzter Blick auf den Kunden – das meinen wir, wenn wir von MLP als dem Gesprächspartner in allen Finanzfragen sprechen.


Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Ratschläge möchte ich Kollegen nicht geben. Ich bin aber überzeugt, dass jeder viel aus den jeweils anderen Branchen lernen kann. Denn die Herausforderungen sind auf einem abstrakten Niveau sehr ähnlich – die Lösungen mitunter sehr unterschiedlich. Am wichtigsten ist es aber – und da sage ich nichts Neues – seine Kunden zu verstehen. Und zwar wirklich zu verstehen. Ich selbst habe vor einiger Zeit im Rahmen eines Design Thinking Prozesses zur Positionierung von MLP viele Gespräche mit Passanten auf der Straße zur Wahrnehmung unserer Branche geführt. Das war herausfordernd, aber vor allem sehr lehrreich. Und es hat deutlich mehr gebracht als eine anonyme Marktforschung.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Sie können als Unternehmen nicht nicht kommunizieren – ansonsten fehlt ihnen die Akzeptanz in der Gesellschaft. Diese Aussage gilt mehr denn je. Kommunikation, vor allem proaktive Kommunikation mit allen beteiligten Stakeholdern, wird immer wichtiger. Dafür müssen Sie die wichtigen Stakeholder für Ihr Unternehmen kennen und den Dialog suchen. Es geht darum, den anderen vom eigenen Weg mit guten Argumenten zu überzeugen. Das gelingt in der Tat nicht durch das Abhaken von Vorgaben in einem Kodex. Aus jedem dieser Gespräche nehmen in der Regel beide Seiten etwas mit. Die Aufgabe als oberster Kommunikator und Netzwerker kann ein Vorstandsvorsitzender auch nicht delegieren – denn dies gehört zu seinen ureigenen und immer wichtiger werdenden Aufgaben.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Ich wünsche mir erstens: mehr Vertrauen in die soziale Marktwirtschaft und ein ordnungspolitisches Denken. Zweitens: klare und nachvollziehbare Regeln. Und drittens: keine Überregulierung. Hier muss die Politik ansetzten – für alles andere sind die Unternehmen und deren Führungskräfte in der Verantwortung und werden gute Lösungen finden.

Vielen Dank für das Interview!