Mit Blick auf die Arbeit von Aufsichtsräten wird es zunehmend wichtiger, dass neben der Kontroll- auch eine Gestaltungsfunktion etabliert wird.

Verena Pausder
Young Global Leader des Weltwirtschaftsforums und stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende der comdirect Bank AG

Wir haben mit Frau Verena Pausder über #FutureGoodGovernance gesprochen.


 

Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Klassisches Leadership und Top-Down-Denken haben ausgedient. Trotzdem braucht es heute und künftig mehr Führung denn je – nur verteilt auf viele Schultern. Es muss eher darum gehen, mehr Menschen zu Führungskräften zu machen, als Führungskräfte abzuschaffen. So kommt dann auch Agilität ins Spiel: Durch flexible Strukturen, die sich je nach Situation und Herausforderung verändern und verschieben, findet ein ständiger Wechsel zwischen Führen und Geführt werden statt.

Für die Arbeit der Vorständ*innen bedeutet das im ersten Schritt, Entscheidungswege intern wie extern transparenter zu machen, wann immer es im Sinne der Compliance möglich ist. Des Weiteren muss der Zugang in die Vorstände erleichtert werden. Das geht vor allem über Maßnahmen, die zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie beitragen. Konkret meint das zum Beispiel die Notfallbetreuung für Mütter und Väter, Arbeitsräume mit Betreuungsplätzen für Kinder, flexible Arbeitszeitmodelle oder die Möglichkeit, vom Home Office aus zu arbeiten. Der Gesetzgeber sollte zudem die Mandatspausierung für Vorständ*innen ermöglichen; dafür setzt sich etwa die Initiative #stayonboard ein, die etwa von Dieter Zetsche und Ann-Kristin Achleitner unterstützt wird und von der ich ein Teil bin.

Mit Blick auf die Arbeit von Aufsichtsräten wird es zunehmend wichtiger, dass neben der Kontroll- auch eine Gestaltungsfunktion etabliert wird. Als Aufsichtsrätin möchte ich nicht bloß viermal im Jahr an einem runden Tisch sitzen, sondern – ohne dabei dem Vorstand das Ruder aus der Hand zu nehmen, um beim Bild mit dem Kapitän bzw. der Kapitänin zu bleiben – aktiv den Kurs mitgestalten.


 

Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Bleiben wir bei diesem Tempo, dann werden wir auch in zehn Jahren noch von der Digitalisierung als größte Herausforderung sprechen. Das wird dann deutlich, wenn man die Digitalisierung nach Phasen einteilt. In Phase 1 hallte das Mantra “Das schaffen wir schon so!” durch die Vorstandsetagen. Digitale Projekte, Tools oder gar Geschäftsmodelle wurden als Spielereien mit geringer Halbwertszeit abgetan. Mal mehr, mal weniger schnell kam dann doch die Einsicht, etwas tun zu müssen. In Phase 2 wurden reflexartig Chief Digital Officers berufen oder “Digitales” als neuer Aufgabenbereich einem Vorstandsressort zugeordnet. Weil die Digitalisierung aber in allen Bereichen Auswirkungen hat, greift das Bündeln von Verantwortlichkeit zu kurz. Einige Unternehmen haben das erkannt und befinden sich jetzt in Phase 3: Digitalisierung wird nunmehr als Querschnittsdisziplin verstanden, die entsprechend breit aufgestellt angegangen und – wenn überhaupt – von einer Person hauptverantwortlich begleitet. Wann wir in Phase 4 oder 5 kommen und was sie charakterisiert, ist Stand jetzt noch ungewiss. Ich bin mir aber sicher: Eher früher als später wird Digitalkompetenz zum Hygienefaktor.

Das schlägt sich dann auch auf die Qualifikationen und Aufgaben von Mitarbeitenden nieder. Hier braucht es das Heranführen an neue Möglichkeiten, die digitale Tools bringen; es braucht aber auch den behutsamen Umgang mit denjenigen Kolleginnen und Kollegen, deren Jobs sich durch den steigenden Grad der Automatisierung von Prozessen extrem verändern werden oder die sogar wegfallen. Für sie braucht es Weiterbildungs- und Umschulungsprogramme – und das nicht erst dann, wenn es zu spät ist. Unternehmen sind gut beraten damit, JETZT aktiv zu werden.


 

Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Mit jedem Generationswechsel hält ein neuer Führungsstil Einzug in ein Unternehmen. Die jetzt in Verantwortung kommende Generation hat etwa ein komplett anderes Verständnis von der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, als ihre Vorgänger. Bedingt durch die Corona-Pandemie erleben wir gerade zudem die umfassende Flexibilisierung von Arbeit: Home Office ist mit einem Mal kein Thema mehr für Vorreiter*innen, sondern in der Breite denk- und umsetzbar.

Auch wenn nicht jeder Job kompatibel fürs Home-Office ist, wird diese Entwicklung enorme Auswirkungen auf die Gestaltung der Büroräume, ja ganzer Werke haben. Denn manche Flächen werden nun nur noch in Teilzeit gebraucht und gerade in Ballungszentren mit hohen Mieten kann das durchaus Einfluss auf die Bilanzen eines Unternehmens haben. Auch die vermehrte digitale Kommunikation trägt dazu bei, dass Unternehmensstrukturen aufgebrochen und Organisationen nachhaltig verändert werden. Ich wünsche mir, dass bei all den Veränderungen weniger ein Sachzwang als vielmehr der bloße Wille für die notwendige Motivation sorgt.


 

Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Das Smartphone ist der zentrale Knotenpunkt geworden, an dem all unsere Informationen zusammenlaufen. Nahezu jeder Service kann heute online oder mobil angeboten werden. Im Bankgeschäft zeichnet sich unter anderem deshalb seit Jahren ab, dass Filialen nicht mehr gebraucht werden. Auf diese Entwicklungen muss die Branche passende Antworten finden – immer mit Blick auf die Bedürfnisse der Kund*innen, die eben vermehrt auf digitale Touchpoints setzen. Zudem kommen immer neue Anbieter auf den Markt, den Banken traditionell besetzt haben. Auch mit dieser neuen Wettbewerbssituation gilt es umzugehen; ich sehe darin aber auch die Chance, dass etablierte Player noch größeren Innovationsdruck verspüren und so bessere Produkte anbieten können.


 

#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Ich setze mich dafür ein, dass Führungsgremien diverser werden. “Divers” meint dabei aber nicht nur, dass neben Männern auch immer mehr Frauen Posten besetzen sollen. Es muss darum gehen, dass auch digital-versierte und traditionelle Typen, junge und alte Manager*innen und Menschen mit ganz unterschiedlichen Lebensläufen miteinander arbeiten. Zudem ist es auch wichtig, dass diejenigen in die Gremien aufrücken, die Familie haben. Allein aus dem Grund, dass Eltern einen anderen Blick auf Produkte sowie den Zugang zu ihnen haben und dadurch in ganz anderen User Journeys denken oder agieren können.

Von der Politik wünsche ich mir, dass sie unseren Vorschlag zur Änderung des Aktienrechts umsetzt. Mit #stayonboard wollen wir erreichen, dass Vorstandsmitglieder ihr Mandat pausieren dürfen, um etwa in den Mutterschutz gehen, Elternzeit machen oder Angehörige pflegen zu können. Bisher gibt es dazu keine einheitliche Regelung, sondern nur individuelle Lösungen, die auf gutem Willen beruhen und juristisch fragwürdig sind. Das ist unzeitgemäß und muss geändert werden. Seitens der Großen Koalition sowie der FDP wird die Initiative bereits unterstützt – jetzt müssen nur noch Nägel mit Köpfen gemacht werden.

Weiterhin würde ich mir wünschen, dass die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex der Digitalisierung noch größeren Tribut zollt und bei der Prüfung und Weiterbildung von Aufsichtsrät*innen verstärkt digitale Expertise einfordert. Und wo wir gerade über “digitale Bildung” im weitesten Sinne sprechen, liegt mein dritter Wunsch nahe: Eine Priorisierung des Themas in der schulischen Ausbildung unserer Kinder. Denn sie sind die kommende Generation von Unternehmenslenker*innen oder Gründer*innen und lernen momentan aber noch so, wie vor zwanzig oder dreißig Jahren.

Wie schon erwähnt, bin ich der Überzeugung, dass in Zukunft mehr Menschen zu Führungskräften werden, Kompetenzen also neu verteilt und stetig hinterfragt werden. Entsprechend liegt es an den jetzigen Entscheider*innen, den Weg hin zu einer modernen Organisation zu ebnen und Barrieren einzureißen.

 

Vielen Dank für das Interview!