Ich sehe die Aufgabe der Kontrollgremien und des Aufsichtsrates im Speziellen auch in der Prüfung, ob der Vorstand die richtigen Perspektiven für die Zukunft entwickelt.

Christoph Vilanek
Vorstandsvorsitzender der freenet AG

Wir haben mit Christoph Vilanek über #FutureGoodGovernance gesprochen.
Das Interview wurde vor dem Ausbruch der Corona Pandemie geführt.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Es wird vorhergesagt, dass es noch mindestens 10 – 15 Jahre einen Fahrer hinterm Steuer braucht bis das echte autonome Fahren möglich sein wird. Das gilt aus meiner Sicht auch für die Führung von Menschen – auch die wird mindestens für diesen Zeitraum in der heutigen Form notwendig und unumgänglich bleiben. Darüber hinaus sind Prognosen deutlich schwieriger.

Der Grad an Unsicherheit, Unplanbarkeit und Unvorhersehbarkeit nimmt dynamisch zu und umso mehr braucht es Führungskräfte, die die Fähigkeit haben, eine Mannschaft mit Kraft, Vision und Überzeugung anzuleiten. Die Methoden, der Umgang, die Werkzeuge und auch die Verteilung der Führungsrolle mögen sich verändern, sie müssen dem Menschenbild, dem Bedürfnis der Eigenständigkeit und dem Bildungs- und Sozialisationsanspruch der betroffenen Mitarbeiter angepasst werden. Persönlich glaube ich weiterhin an die heute existierenden Prinzipien von „one- Person-one Boss“ und entsprechend wird es auch weiter zum Beispiel nur einen Bundestrainer geben oder übersetzt nur einen CEO, der die Gesamtrichtung definiert – nicht autoritär, nicht diktatorisch, aber souverän und ohne Gleichmacherei.


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Ich vermute, dass der Bedarf an und die Bereitschaft zu Nachhaltigkeit abhängig von den Rahmenbedingungen sehr situativ und subjektiv empfunden werden. Bei Prosperität und Vollbeschäftigung rücken die Themen Umweltschutz und nachhaltiges Verhalten extrem in den Vordergrund, trotzdem steigt die Anzahl der Flugreisen und Autofahrten – in Phasen höherer Arbeitslosigkeit und von Rezession wird sich das schnell ändern. Als Unternehmen und Unternehmer sollte man sich genau davon lösen – das heißt, nicht kurzfristigen Trends folgen, sondern auf Langfristperspektive Richtung Umwelt und Nachhaltigkeit aussteuern. Zweifellos werden auch in Rezessionsphasen viele Konsumenten Marken danach beurteilen, ob sie einen Beitrag zur Verbesserung und Sicherung der Lebensbedingungen leisten oder nicht. Obwohl ich die Überlegung, ob meine nächsten (also die xten) Sneakers aus Recycling-Material hergestellt sein sollen als zynisch empfinde. Die Fragen müsste lauten – wie viele Sneakers stehen schon untergenutzt im Schrank und brauche ich überhaupt welche? Oder kaufe ich mir ein E-Auto, weil es so sustainable ist oder nutze ich besser den ÖPNV?


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Systeme, Revision, Auditing oder IKS prüfen nur die Vergangenheit und bestenfalls das Ist. Ich sehe die Aufgabe der Kontrollgremien und des Aufsichtsrates im Speziellen auch in der Prüfung, ob der Vorstand die richtigen Perspektiven für die Zukunft entwickelt. Hat der Vorstand die Kompetenzen des Unternehmens im Griff und nutzt er sie, berücksichtigt er makroökonomische, regulatorische Rahmenbedingungen ausreichend und definiert er die Strategie unter den Rahmenbedingungen von Wettbewerb und der Disruption und Digitalisierung. KI kann nur unterstützen. Ich meine, dass die Zusammensetzung, Struktur und Kompetenz der Aufsichtsräte grundsätzlich hinterfragt werden muss, um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden.

Die heutigen Vorgaben, die Erfahrung und Seniorität in den Mittelpunkt stellen, sind dauerhaft nicht ausreichend. Es bedarf im Gegenteil „junger Leute“ und Aufsichtsräte, die im gleichen Herausforderungskontext stehen wie der jeweilige Vorstand. Relevant sind daneben Kenntnisse über die jeweilige Industrie, den entsprechenden Markt und die Größe von Unternehmen.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Ich sehe drei sehr grundsätzliche Veränderungen für unser Unternehmen:

  1. Historisch haben wir uns evolutionär entwickelt und alle drei bis vier Jahre getrieben von extrinsischen Faktoren, wie z.B. M&A, Eigentümerwechsel oder wettbewerblichen Faktoren, wie z.B. Langsamkeit oder Kostendruck, Veränderungsprojekte durchgeführt. Die nächsten zehn Jahre werden geprägt sein von dauernder Transformation und permanenter, ganz grundsätzlicher Veränderung. Das bedeutet für Organisation, Führung und Mitarbeiter deutlich mehr notwendige Flexibilität, Lernfähigkeit und Leidensfähigkeit als bisher.
  2. Die Interessen und die Kompetenzen der Belegschaft werden weiter auseinanderklaffen. Wir haben heute an die 50 Prozent der Mitarbeiter, die perspektivisch in den kommenden 10-15 Jahren aus dem traditionellen Berufsleben durch Rente, Teilzeit etc. aussteigen werden. Diesen Mitarbeitern kann man nicht übelnehmen, dass sie sich Absicherung, wenig Veränderung und bedingte Lernfähigkeit zu eigen machen. Demgegenüber stehen Mitarbeiter, die in ihrem existentiellen Aufbau stehen und ihre persönliche Situation hinsichtlich Entwicklung von Rolle, Gehalt und Perspektive durch die erste Gruppe behindert sehen. Und schlussendlich kommen junge Leute, denen ein Kompromiss zwischen Leben und Arbeit ganz anders vorschwebt als den beiden erst genannten – das birgt in allen Dimensionen Sprengstoff.
  3. Keiner kann genau vorhersehen, in welchen Funktionen und auf welcher Hierarchieebene Digitalisierung welche Effekte haben wird. Dieser maximale Grad an empfundener Bedrohung, die sich im Gegensatz zu Automatisierung aber in jedem Fall auf gut ausgebildete Arbeitnehmer richtet, ist einmalig und es gibt keinerlei Erfahrung im Umgang damit.

In Summe steigen damit die Anforderungen an HR und vor allem an Führung exponentiell und es gibt kein Lehrbuch, in dem man lesen kann, was man zu tun hat oder wie man sich jetzt zu verhalten hat. Mut und Eigenverantwortung ist gefragt.


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Mir werden in dieser Diskussion zu viele Gegensätze aufgebaut. Es geht nicht immer nur darum, Neues zu erfinden. Es geht darum, Bestehendes zu optimieren, einen stabilen Betrieb sicherzustellen und auf eben dieser Basis Neues gezielt zu forcieren. Anders gesagt: extrem flexibel auf einem stabilen Wertegerüst zu agieren. Dafür müssen sich Unternehmen in vielen Fällen nicht neu erfinden. Aber es geht darum, sich zu befähigen, die richtige Balance zu finden.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Der jüngst ausgeschiedene CEO von Vodafone Vittoria Colao hat am Ende seiner Amtszeit selbstkritisch festgestellt, dass es den Telkos nicht gelungen ist, sich zu differenzieren. Unsere Industrie ist also ein Commodity und ein Infrastrukturspiel. Ich sehe nicht, dass sich daran etwas ändert, wir müssen akzeptieren, dass unserer Kernkompetenz eben nicht Content oder Apps sind, sondern die Auslieferung der beiden. Die jüngere Industriegeschichte zeigt mit wenigen Ausnahmen, dass sich Unternehmen nicht aus ihrem Kerngeschäft verabschieden können und daraus in neuen Branchen weiterentwickeln. Daran wird sich auch nichts ändern und selbst die super dynamischen Silicon-Valley-Player zeigen, dass es eben nicht so leicht ist – Google hat mehrere, sehr teure Versuche unternommen, Hardware auf den Markt zu bringen und so richtig funktioniert hat das trotz des enormen finanziellen und inhaltlichen Engagement bisher nicht.


Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Jeder hat vermutlich das Video über das „Why“ gesehen und auch ich habe mich kritisch gefragt, wo unser Why liegt?  Wir haben für unser Unternehmen eine Vision und eine Mission formuliert und dabei großen Wert auf Verständlichkeit gelegt. Die einzelnen Bereiche im Unternehmen haben diese auf ihren Beitrag heruntergebrochen und eine Strategie abgeleitet. Natürlich gibt es eine Strategie für die Gruppe und ein Leitbild.

Meine persönliche Einschätzung und Erfahrung ist aber deutlich pragmatischer:

  • Erfolg bindet die Mitarbeiter an das Unternehmen und liefert Identifikation, Spaß und Stolz. Wenn dieser Erfolg nicht mehr da ist oder branchenspezifisch eine Stagnation herrscht, dann fällt dieses Element schnell weg.
  • Die Frage von Mitarbeitern und Führungskräften nach der Strategie ist eigentlich die Frage nach Sicherheit und Zukunft. Menschen wollen wissen, ob das was sie machen, morgen noch Bedeutung und Sinn hat – das ist eine der Aufgaben der Unternehmensleitung, diese Frage zu beantworten.
  • Die beste Strategie wird hinterher geschrieben – also mit Mut in die Zukunft und mit erhobenem Haupt. Keine Bange, wenn man nicht alles weiß und vor allem keine Angst vor den Wettbewerbern, die kochen auch nur mit Wasser.
  • Viel Kommunizieren, vor allem adressatengerecht, alle Medien dazu nutzen und die Kommunikation selbst machen und nicht externe PR-Beratern überlassen. Die Mitarbeiter haben ein untrügliches Gespür für Authentizität.
  • Fail Fast – das heißt nicht schnell Fehler machen oder scheitern – es heißt, etwas das nicht funktioniert aufgeben und nicht ewig weiterverfolgen. Die guten Teile mitnehmen, aber nicht immer weiter optimieren, wenn man eigentlich weiß, es wird doch nichts draus.

Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Aktionäre teilen sich aus meiner Erfahrung in drei Gruppen

  • Große institutionelle Anleger: sie bleiben passiv und still, hören genau hin, folgen den Einschätzungen von Proxies. Man gewinnt sie und man verliert sie und eigentlich versteht man nicht warum
  • Aktive oder aktivistische Anleger: sie kommen, artikulieren ihre Wünsche und messen das Management an seiner Reaktion. Sie sind wichtig, weil sie Dynamik in den Markt bringen und sie sind gefährlich, weil ihre Interessen nicht immer langfristig und nachhaltig sind
  • Die Kleinanleger, sie werden in ihrem Einfluss überschätzt, obwohl sie vermutlich die ehrbarsten Ziele verfolgen

Leider sind viele Vorgaben des Kodex oder der Proxies nicht sachgerecht und sinnvoll. Das ist das Resultat, wenn unterschiedliche Branchen, Unternehmen, Unternehmensgrößen und Nationen über einen Kamm geschoren werden sollen.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Ich wünsche mir, dass gute Ansätze ohne Dogmatismus umgesetzt werden, zum Beispiel die Diversität – ich sitze in einem Gremium in dem alles gedolmetscht wird, weil eine Person nur Englisch kann.  Am Herzen liegt mir eine zeitgemäße Sicht auf die Anforderungen an Aufsichtsräte mit mehr Jugend, mehr Unternehmertum, mehr Rat im Ist statt Aufsicht über die Vergangenheit.

Wichtig ist ebenso Vernunft und Realismus rund um Vorstandsvergütung – wie kann man Erstbestellungen auf drei Jahre beschränken, aber gleichzeitig Longterm-Elemente fordern, die erst nach fünf Jahren bewertet und nach sieben Jahren ausbezahlt werden.

Aktiengesellschaften brauchen Schutz vor Quartalsdenke, vor räuberischen Hedgefonds und vor der Allmacht seitens der Proxies. Wir fordern Unternehmertum und langfristiges Denken von Vorständen, gemessen werden diese aber an Quartalen und kurzfristigen Schwankungen von Kursen.

Am Anfang und am Ende des Erfolges stehen Menschen, die durch persönliche Motivation, Kreativität und Freude am Machen diese Welt weiterbringen. Diesen Menschen sollte die Politik und die Regulierung einen Rahmen sichern, der genau diese Fähigkeiten zur Geltung kommen lässt. Compliance und Governance sind notwendig, aber bringen allein weder Umsatz und Gewinne noch schaffen sie Arbeitsplätze.

Vielen Dank für das Interview!