Es gibt keine sicherere Methode, ein Unternehmen zu lähmen, als ein ständiges Hin und Her von Zielen und Methoden.

Burkhard Randel

Burkhard Randel
Vorstand bei Vereinigung der Aufsichtsräte in Deutschland e.V. (VARD)

Wir haben mit Burkhard Randel über #FutureGoodGovernance gesprochen.
Das Interview wurde vor dem Ausbruch der Corona Pandemie geführt.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Ein Unternehmen braucht Führung, die Agilität, Flexibilität, gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen verankert. Wie stellen Sie sich die Unternehmensführung in der Zukunft vor? Welche Werkzeuge kommen zum Einsatz?

Die Frage beinhaltet bereits einige wichtige Elemente der „neuen“ Führung: Agilität, Flexibilität und gesellschaftliche Verantwortung – ohne diese geht es natürlich nicht. Hinzufügen möchte ich Klare Zielvorstellungen, Umsetzungs- und Überzeugungskraft sowie Teamgeist. Damit diese Begriffe nicht nur Schlagworte sind, einige kurze Anmerkungen hierzu:

Am Anfang haben die Zielvorstellungen zu stehen, und zwar am besten im Team erarbeitete. Da dies nicht immer gelingen wird, ist es ein Muss, mit Überzeugungs- und Umsetzungskraft das Team auch dann mitzunehmen, wenn nicht alle einer Meinung sind.

„Agilität“ und „Flexibilität“ sind zwei Seiten einer Medaille. Agil ist man, wenn man schnell agiert und flexibel, wenn man bereit ist, ebenso schnell neue Erkenntnisse einfließen zu lassen. Die Kunst ist bekanntermaßen, beides nicht dahingehend zu übertreiben, dass das sprichwörtliche „Hü und Hott“ eintritt. Es gibt keine sicherere Methode, ein Unternehmen zu lähmen, als ein ständiges Hin und Her von Zielen und Methoden.

Nachhaltigkeit ist eines der Modeworte unserer Zeit und m.E. ein wenig überstrapaziert. Wenn wir uns an den Ursprung des Begriffes erinnern, hieß dies in der Forstwirtschaft, nicht mehr Bäume zu fällen als nachwachsen können (Hanns Carl von Carlowitz, „Sylvicultura Oeconomica“, 1713). In Bezug auf die Unternehmensführung kann dies nur bedeuten, nicht mehr Ressourcen zu beanspruchen, als zur Verfügung stehen – und dies kurz- und langfristig. Nachhaltigkeit ist auch deshalb relevant, weil Stakeholder zunehmend danach fragen. Hierbei kann es durchaus Zielkonflikte geben, etwa mit der Wirtschaftlichkeit. Ein „nur“ an Nachhaltigkeit orientiertes Unternehmen wird bankrottgehen, ein „nur“ an Wirtschaftlichkeit orientiertes ebenso, da Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber zunehmend die ethischen Grundlagen der Unternehmensführung hinterfragen und sich bei gravierenden Verstößen gegen die gesellschaftliche Verantwortung vom Unternehmen abwenden.

Die Zukunft der Unternehmensführung wird von der Fähigkeit des Managements abhängen, die genannten Kriterien möglichst gleichmäßig und vor allem situationsgerecht zu erfüllen. Und es kommen immer neue Anforderungen hinzu: Kürzlich las ich, dass man die Abkürzung „CEO“ zukünftig als „Curiosity Enhancing Officer“ übersetzen möge, da „Curiosity“, also Neugier im gesamten Unternehmen verankert sein müsse, um zu überleben. Sicher ein weiterer interessanter Aspekt, dem ich dann zustimme, wenn eine gehörige Portion Umsetzungskraft hinzukommt, sozusagen die Fähigkeit „to get things done“, was bei allen anderen, eher hehren Eigenschaften und Zielen nicht zu kurz kommen darf.

Zu den Werkzeugen: Unter „Werkzeugen“ möchte ich an dieser Stelle nicht IT, KI, AR usw. verstanden wissen, sondern die Mittel, mit denen das Management die erwähnten Rahmenbedingungen erfüllt, also eher die „Soft Skills“ und nicht die Statistiken, Businesspläne usw. „Soft Skills“ sind in meinem Verständnis die Fähigkeiten, die Ziele und Mittel der Unternehmenspolitik zu kommunizieren und in die Tat umzusetzen. Ohne diese kommunikativen Fähigkeiten ist Unternehmensführung heute nicht mehr denkbar. „Top down“- Kommandos reichen nicht aus. Mitarbeiter und Kapitalgeber erwarten einen Informationsaustausch, der diesen Namen verdient. Das ist mitunter mühsam, aber unabdingbar.


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert auch hier das Denken. Können Sie sich ein Führungssystem vorstellen, bei dem nicht der Aufsichtsrat über die Geschäftsführung wacht? Sollte man z.B. die ‚Überwachung‘ auf einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister auslagern? Welche Voraussetzungen bzw. Folgen bedingen solche Veränderungen für die Unternehmensorganisation?

In absehbarer Zeit kann ich mir eine komplette Auslagerung der Aufsichtsratsfunktion an einen externen Dienstleister nicht vorstellen. Hierzu sehe ich folgende Gründe:

  • Künstliche Intelligenz ist zwar zunehmend im Einsatz, jedoch bisher immer dort, wo es auf die   Erfassung großer Datenmengen ankommt und dem Erkennen von Zusammenhängen daraus dient. KI ist gegenwärtig nicht in der Lage, die Zukunft vorherzusagen. Das können Menschen zwar ebenso wenig, jedoch sind menschliche Prognosen mit einer Kombination von Erfahrung und dem Bewerten von Zukunftsszenarien gesegnet, die jenseits simpler Extrapolation der Zukunft aus der Vergangenheit und Gegenwart liegt. Gerade diese, teilweise unbewusste Bewertung der möglichen Zukunftsszenarien macht den Vorteil menschlicher Prognosen aus.
  • Ein, wie es in der Frage heißt „technisch hochgerüsteter externer Dienstleister“, wird immer auch eigene Interessen vertreten, und nicht nur die des Unternehmens, das er überwachen soll. Er hätte möglicherweise den Vorteil, unvoreingenommen an die Arbeit zu gehen. Dies kann bei verkrusteten Strukturen, wie es sie noch immer in etlichen Unternehmen gibt, durchaus hilfreich sein. Dennoch halte ich es für besser, wenn diejenigen die die Entscheidungen treffen oder überwachen, Teil des Unternehmens sind. Das fördert Verantwortung und Pflichtgefühl. Ein Externer würde aller Wahrscheinlichkeit nach mehreren Unternehmen betreuen und schon deshalb dem einzelnen weniger Bedeutung beimessen. Zugegeben, es gibt auch menschliche Multiaufsichtsräte, aber auch die werden nicht ganz zu Unrecht kritisch gesehen.
  • Für den Fall der Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat ist ein externer Dienstleister ungeeignet. Für welche Seite, Kapital oder Arbeit, soll er sich im Konfliktfall entscheiden?
  • Was ich mir jedoch sehr wohl vorstellen kann, ist ein Hinzuziehen externer Dienstleister, um die modernen Werkzeuge KI, AR usw. zu nutzen und darauf basierende Entscheidungen zu treffen.

Gibt es Ihr Unternehmen in 10 Jahren noch? Was macht es dann?

Das Produkt- und Kundenportfolio ist recht weit aufgestellt. Weder von der Produkt- noch von der Kundenseite her ist ein Totalausfall wahrscheinlich. Das Grundbedürfnis „Reinigen“ wird weiter bestehen. Alle bisherigen Versuche, dies durch Einweglösungen oder spezielle Oberflächen (Stichwort „Lotuseffekt“) zu ersetzen, sind gescheitert. Zusätzlich investieren wir in neue Produkte, die für die umwelt- und anwenderfreundlichere Verwendung von Speiseresten sorgen werden. Hierbei geht es nicht nur um Entsorgung, sondern um die energetische Weiterverwendung. Dieser Markt steht erst ganz an Anfang und wird mit Sicherheit gewaltig an Bedeutung gewinnen, wird doch dadurch Abfall zu Rohstoff.


Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Es wird auch in 20 Jahren Unternehmen im heutigen Sinne geben. Eigentum, Arbeit und ein Ergebnis, für das der Markt mehr zu bezahlen bereit als die Erstellung dieses Ergebnisses kostet, wird es auch in Zukunft geben. Ob sich die heutigen Rechtsformen halten werden, ist davon abhängig, wie weit sie imstande sind, den Bedarf nach Kapital und Arbeit zu decken. Die aktuelle Vielfalt vom Eingetragenen Kaufmann bis zur SE und börsennotierten AG ist letztlich aus der Deckung dieses Bedarfes entstanden (und aus Haftungsgründen). Ich sehe diese Unternehmensformen als zukunftsfähig an. Was die Finanzierung betrifft, denkt man natürlich an neue Wege, wie z.B. Crowdfunding. Solche innovativen Verfahren werden zunehmen, jedoch die klassischen nicht ablösen.

Die Unternehmensorganisation der Zukunft wird von weniger Hierarchie (Aufbauorganisation) und weniger detaillierter Festlegung des Arbeitsabläufe (Ablauforganisation) geprägt sein. Für weniger Hierarchie sehe ich im Wesentlichen folgende Gründe:

  • Streng hierarchische Organisationen sind bisweilen (zu) langsam in ihrer Entscheidungsfindung und -umsetzung. Allerdings ist ein Schwarz-Weiß-Denken in dieser Hinsicht auch nicht zielführend, weil in Krisensituationen mitunter wenig Zeit für eine breite Diskussion bleibt. Es kommt also auf die Situation des Unternehmens an: Läuft alles wie geplant, so brauche ich keine Hierarchie, jeder macht was er soll und das auch noch gut. Aber wann ist das schon der Fall? Dennoch dürften die Hierarchien der Zukunft flacher sein. Neue Arbeitsmethoden (Stichwort „Scrum“) werden häufiger eingesetzt.
  • Ich beobachte eine zunehmende Verweigerungshaltung jüngerer Menschen, Verantwortung zu übernehmen und klare Stellung zu beziehen. Dies mag in Zeiten von „Fridays for Future“ weltfremd klingen, aber es ist ein großer Unterschied, ob ich mich einer Bewegung anschließe und dadurch einen Schultag spare, oder ob ich mich gegen eine Mehrheit durchsetzen muss und dabei Rückschläge zu verkraften habe. Insofern ist zum einen Bequemlichkeit zu beobachten, zum anderen Unbehagen anderen zu sagen, was sie zu tun oder zu lassen haben. Zusätzlich nimmt die Neigung ab, Verzicht (Freizeit, private Kontakte) für beruflichen Erfolg in Kauf zu nehmen. Es wird also voraussichtlich schwerer, Führungspositionen zu besetzen.
  • Den immer schneller wachsenden Herausforderungen (Stichwort „Halbwertzeit des Wissens“) können tief gegliederte hierarchische Organisationen weniger gerecht werden als solche mit flachen Hierarchien. Der Mann/die Frau an der Spitze wird sich immer weniger auf bereits bestehendes Wissen stützen können und dadurch zunehmend Probleme haben, sachgerechte Entscheidungen schnell zu treffen. Er/sie musss also Verantwortung dahin delegieren, wo die aktuelle Sachkenntnis liegt. Problem: siehe vorherigen Absatz.

Noch weniger zukunftsfähig als streng hierarchische Organisationen sind solche mit einer Ablauforganisation, die alles bis ins letzte Detail vorschreibt. Wechselnde Anforderungen hinsichtlich Problemstellung und -lösung verlangen eine flexible Organisation, die projektbezogen arbeitet.  Kooperation wird der Konfrontation (oft zu Recht) vorgezogen.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data Science Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in 10 Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Man muss sich die einzelne Branche schon sehr genau ansehen, um hierzu eine qualifizierte Aussage zu treffen. Etliche der in der Frage genannten Transformationen stehen noch ganz am Anfang. Bevor Daimler mehr Umsatz mit Car-Sharing als mit dem Verkauf von Autos macht, dürfte noch einige Zeit ins Land gehen. Dasselbe gilt für Nestlé als Lifestyle-Anbieter. Am weitesten auf diesem Weg sind sicher die Branchen, die keine Hardware produzieren. Die Ware „Information“ eignet sich naturgemäß eher zur Digitalisierung als ein Mercedes-Pkw oder eine Tütensuppe. Dennoch sollte man das Potential, das in der Transformation auf Software im weiteren Sinne liegt, auch für die Hardware-Hersteller nicht unterschätzen. Die ersten Schritte sind u.a. durch das Internet of Things getan, bei dem nutzenunterstützende Funktionen digitalisiert werden. Oder die zahlreichen digitalen Helferlein in einem modernen Pkw.

Da die Verknüpfung von Hard- und Software zunehmen wird, werden auch Branchengrenzen neu definiert werden. Zukünftig wird man „Branche“ weniger nach der Hardware („Automobilindustrie“) als nach der Verwendung („Mobilitätsdienstleister“) bestimmen.


Als Unternehmenslenker muss man – sich und anderen – die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens beantworten können. Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert?

Bei der Definition „Unternehmenszweck“ ist sich die Theorie noch verhältnismäßig einig: Ein Unternehmen ist dazu da, Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen. Auf dieser Abstraktionsebene ist das noch recht einfach. Schwieriger wird es, wenn man dies auf den konkreten Fall übertragen will. Es geht schon mit den „Bedürfnissen“ los: Sind dies nur die intrinsisch vorhandenen oder auch geweckte? Was ist mit dem Wandel des konkreten Bedürfnisses über die Zeit oder durch Innovation? Gibt es ethische Grenzen, die über bloße Gesetzeskonformität hinausgehen? Wenn ich also einen Rat geben sollte, kann der nur heißen: Stelle fest, warum Kunden deine Produkte kaufen und stelle sicher, dass sie dies auch in Zukunft tun werden. In dem unscheinbarem „Warum“ steckt dann auch alles drin, was wortreicher mit USP, Wettbewerb, Rahmenbedingungen u.ä. beschrieben wird. Nicht zuletzt gilt es natürlich auch, Anteilseigner und Mitarbeiter mit ihrem Stück vom Kuchen zu versorgen, damit das Unternehmen für diese interessant bleibt.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen schon heute ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht schon lange nicht mehr, compliancemäßig die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Die sogenannten „aktivistischen Aktionäre“ sind nicht mehr wegzudenken. Dies haben wir u.a. der mageren Renditesituation anderer Anlagenformen zu verdanken. Insofern wird „Apply and Explain“ weiter zunehmen. Dies ist per se weder gut noch schlecht, sondern kann sogar zu einer Verbesserung der Compliance und Einhaltung anderer Vorgaben führen. Es kommt halt darauf an, wie und mit welchem Ziel diese Rechte durch die institutionellen Anleger wahrgenommen werden. Wenn es mit einem konstruktiven Grundansatz geschieht, ist es zu begrüßen. Wenn es nur darum geht, den Vorstand und andere Aktionäre „aufzumischen“, ist es kontraproduktiv und lenkt alle Beteiligten von ihren eigentlichen Aufgaben ab.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie tun, wenn Sie drei Wünsche frei hätten?

Good Governance muss dazu dienen, dass das Unternehmen seine Aufgaben besser, profitabler und zukunftssicher erfüllt. Die drei Wünsche:

  • Wenige, klar formulierte Grundsätze
  • Unternehmerische Freiheit gewährleisten
  • Leistung belohnen, nicht Formulartreue

Ein von mir bewunderter Manager hat das einmal ganz kurz und treffend gesagt, als er nach dem Zweck allen unternehmerischen Handelns gefragt wurde:

„Mit Anstand reich werden!“

Das gilt auch für die Good Governance, die etwas genauer beschreiben sollte, was mit „Anstand“ gemeint ist.

Vielen Dank für das Interview!