Good Governance hat Nachhaltigkeit in all ihren Dimensionen zum Kernanliegen.

Nils Seebach

Nils Seebach
Vorstandsmitglied bei Etribes und Aufsichtsratsmitglied der PHOENIX group

Wir haben mit Nils Seebach über #FutureGoodGovernance gesprochen.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

In meinen Augen stehen Führung und Agilität nicht im Gegensatz, sondern gehören zueinander. Moderne Führung beruht auf Vertrauen und der Fähigkeit, anderen möglichst viele Freiheiten zu lassen. Damit das funktioniert, braucht es Leitplanken oder ein Framework, innerhalb derer bzw. dessen sich die Mitarbeiter völlig frei bewegen können. Das wiederum ermöglicht Agilität. Es gilt daher für Führungskräfte, Leitplanken festzulegen und immer wieder zu hinterfragen, zu justieren. Außerdem müssen die Gremien dafür sorgen, dass Mitarbeiter so eigenverantwortlich und selbstorganisierend wie möglich arbeiten können.


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Wir dürfen nicht vergessen: Es waren Kinder und junge Erwachsene, die der Welt vor Augen geführt haben, dass der Klimawandel unser Handeln erfordert. Und sie haben Recht! Dabei hätten doch die Verantwortlichen in Politik und Wirtschaft viel eher aktiv werden müssen, denn Nachhaltigkeit ist – idealerweise – eines der Kernelemente politischen wie unternehmerischen Handelns. Die ökologische Dimension von Nachhaltigkeit muss über CSR-Maßnahmen hinaus in die Unternehmenstätigkeit eingehen. Weder Kunden noch qualifizierte Mitarbeiter werden gegensätzliches Handeln noch länger tolerieren – und Führungskräfte sollten es im Sinne ihrer Verantwortung auch nicht. Da mache ich bei mir keine Ausnahme.


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Aufsichtsräte sind in der Pflicht, ihrer Kontrollfunktion durch das Monitoring und durch die Analyse von KPIs nachzukommen. Das kann gut und gern auch über automatisierte Tests geschehen. Hier ist es meiner Meinung nach viel wichtiger, dass der Aufsichtsrat die richtigen Fragen stellt und die KPIs genau durchdringt. Jedes Gremienmitglied sollte heute wissen, was hinter dem CLV (customer lifetime value) oder den CPA (costs per acquisition) steht, um das Geschäft – das ja immer stärker digital und online gemacht wird – wirklich zu verstehen. Dazu reicht im Zweifel nicht allein der Rundgang durch die Produktion, sondern das direkte Gespräch mit Sales- und Marketingverantwortlichen. Wie und durch wen die zu interpretierenden Daten dann erhoben und analysiert werden, ist zweitrangig. Da kann es durchaus Sinn machen, einen technischen Dienstleister zu nutzen. Dessen Arbeit enthebt einen Aufsichtsrat aber nicht der Pflicht, operative KPIs zu verstehen und selbst aktiv zu sein.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Wir sprechen seit 10 Jahren von ihr und werden es auch in 10 Jahren noch tun: der Digitalisierung. Was dabei für die Mitarbeiter wichtig wird, will ich hier nicht ausführen. Viel wichtiger ist doch: Die Digitalisierung muss “von oben” gewollt und getrieben werden. Wenn nur abteilungsweise digital gearbeitet wird, bringt das ein Unternehmen nicht weiter. Wenn aber die Führungsgremien sowie die Stake- und Shareholder die Digitalisierung zu ihrem Thema machen, dann passiert wirklich etwas. Dazu ist es zuvorderst notwendig, dass Aufsichtsräte und Vorstände neues Wissen und Fähigkeiten erwerben – und damit meine ich nicht den mittlerweile so beliebten Trip ins Silicon Valley. Echter Wissenstransfer in Sachen Digitalisierung passiert schon im einfachen Dialog mit jungen Mitarbeitern vor Ort. Es heißt nicht umsonst “Warum in die Ferne schweifen…”


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Unternehmen wir es immer geben. Bei all den Entwicklungen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort zählt doch am Ende immer noch das Resultat. Daran wird sich nichts ändern


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Wie ich schon meinte: Die Digitalisierung ist – abgesehen von Corona – das bestimmende Thema. Sie ist überall, macht vor keiner Branche Halt. Die Veränderungen sind nur so signifikant, dass die Grenzen stärker verschwimmen – Stichwort Plattformökonomie. Ein E-Commerce-Anbieter kann morgen Carsharing oder Digital-Health-Services anbieten. Dadurch steigt der Bedarf an interdisziplinärem Denken und neuartigen Transferleistungen, was nicht zuletzt an Aufsichtsräte und Vorstände enorme Anforderungen stellt. Es gilt daher immer “ein Ohr auf der Schiene” zu haben und die richtigen Leute im Unternehmen – trotz oder gerade wegen aller Unwägbarkeiten – zum vorausschauenden Handeln zu befähigen.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Kommunikation und Transparenz werden immer wichtiger, allein weil die Digitalisierung das verlangt. Gerade hier sehe ich die Führungsriege in der Pflicht, mehr Einblicke zu gewähren – Stichwort CEO-Kommunikation. Durch digitale Lösungen und Kanäle ergeben sich dabei ganz neue Möglichkeiten. Das Potenzial muss nur genutzt werden: Welcher DAX-Vorstand macht regelmäßig einen Podcast für Mitarbeiter und Investoren? Wer schreibt Artikel bei LinkedIn oder postet bei Instagram?


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Im Anschluss an meine Antwort zur letzten Frage: Transparenz ist das A und O moderner Führungsarbeit. Entsprechend würde ich mir wünschen, dass die Berichtspflichten an die Öffentlichkeit ausgeweitet werden – alles im Rahmen der Compliance, versteht sich. Um Transparenz herzustellen, bedarf es moderner Kommunikationskanäle. Hier wäre es erstrebenswert, wenn sowohl die Kommunikation in den Gremien als auch die mit Stakeholdern weitestgehend digitalisiert wird. Am Ende entscheidet aber nicht der Einsatz von Papier oder iPad darüber, ob beispielsweise ein Aufsichtsrat gute Arbeit leistet; es sind die Ergebnisse, ermöglicht durch die richtigen Absichten. Da schlage ich den Bogen zum Beginn des Gesprächs: Good Governance hat Nachhaltigkeit in all ihren Dimensionen zum Kernanliegen.

Vielen Dank für das Interview!