Die alte, aber immer noch praktizierte Vorgehensweise von „Chef weiß alles am besten und entscheidet“, ist nicht mehr erfolgreich.

Jürgen Reinert

Dr. Jürgen Reinert
Vorstandsvorsitzender bei SMA Solar Technology AG

Wir haben mit Dr. Jürgen Reinert über #FutureGoodGovernance gesprochen.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Die alte, aber immer noch praktizierte Vorgehensweise von „Chef weiß alles am besten und entscheidet“, ist nicht mehr erfolgreich.

Führung bedeutet, den Menschen Vertrauen in ihre Fähigkeiten und in ihr Handeln zu geben. In diesem Sinne ist Führung eine Supportfunktion an die Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden eines Unternehmens wissen am besten, wie Probleme zu lösen und Aufgaben zu bewältigen sind. Dafür wurden sie eingestellt. Sie dürfen deshalb den Anspruch an Führungskräfte haben, die Erfüllung ihrer Aufgaben möglichst selbst zu verantworten und darin unterstützt zu werden. Führungskräfte ihrerseits sollten die erforderlichen Ressourcen bereitstellen und Rahmenbedingungen schaffen in denen Mitarbeiter erfolgreich zusammenarbeiten können. Aus diesem Grunde sind Führung und Agilität auch keine Gegensätze. Führung bedeutet vielmehr eine Ausrichtung zu geben und die Möglichkeiten zu schaffen gemeinsam erfolgreich zu sein. Diese Form der Führung stellt – höhere Ansprüche an die Führungskräfte.


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

In unserer Branche unterstützen wir und unsere Mitarbeiter die „Gretas dieser Welt“ ausdrücklich. Wir leben Nachhaltigkeit und halten einen schonenden und weitsichtigen Umgang mit den Ressourcen für notwendig. Würden wir nicht in allen Aspekten durch und durch nachhaltig agieren, wären wir als Unternehmen der Erneuerbaren Energien-Branche unglaubwürdig. Uns war von Anfang an bewusst, dass es nicht ausreicht, Lösungen für Erneuerbare Energien herzustellen, sondern dass diese Produkte auch bereits nachhaltig hergestellt werden müssen. Der Aspekt der Nachhaltigkeit in der Gesellschaft und auch in der wirtschaftlichen Betrachtung von Unternehmen wird immer notwendiger und relevanter. Unternehmen, die gar nicht oder nur vordergründig nachhaltig handeln, also „Greenwashing“ betreiben, werden langfristig nicht erfolgreich sein.

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, wie auch die von anderen Stakeholdern in einer Gemeinschaft, war immer schon da. Sie wird nur in unterschiedlichem Maße wahrgenommen. Wir als SMA haben schon sehr früh (und in den letzten Jahren auch gegen spürbaren Widerstand der Politik) den Ausbau der erneuerbaren Energien auch in diesem Sinne verstanden. Aber auch wir lernen jeden Tag hinzu und sehen neues Potential zur nachhaltigerem Handeln, das wir nutzen wollen.


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Es wird auch in Zukunft einen Aufsichtsrat geben, der mit Menschen besetzt ist. Es geht im Aufsichtsrat ja nicht allein um eine Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches. Diese Sicht würde die Beratungsaufgabe des Aufsichtsrates – z.B. bei der Aufstellung der Unternehmensstrategie – völlig vernachlässigen. Sicher werden eine IT-gestützte Kontrolle oder auch Modellierungen von Zukunftsszenarien deutlich mehr Informationen hervorbringen, auf deren Basis sich ein Vorstand oder ein Aufsichtsrat ein Bild machen muss. Auch wird sich ein Aufsichtsrat inhaltlich mit neuen Techniken befassen müssen, um seiner Aufgabe gerecht zu werden. Um diese Aufgaben mit Kreativität und Innovation gerecht zu werden braucht es aus meiner Sicht einen diversen Aufsichtsrat, der die Unternehmensführung begleitet und herausfordert. Er ist und bleibt aber Teil einer Aktiengesellschaft, wie es ein externer Dienstleister oder eine Maschine nicht werden kann.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Es wird in Zukunft noch stärker zwischen den Unternehmen um die notwendigen Kompetenzen und Mitarbeiter gerungen werden. Alle Firmen wollen weltoffene, agile Mitarbeiter für ihre Digitalisierungsstrategie. Die Firmen werden sich nicht nur durch Gehalt und Freiräume alleine unterscheiden, es ist der „Purpose“ des Unternehmens der den Unterschied für die Mitarbeiter macht. Menschen sehen in zunehmendem Maße ihren Lebensinhalt nicht allein in der Arbeit und in der Anhäufung von Vermögen. Sie erwarten daher von Unternehmen als Gegenleistung für ihr Arbeit mehr, als nur ein angemessenes Entgelt. Sie wollen zum einen spüren, dass Sie etwas bewirken und zum anderen, dass ein Unternehmen ihre Ansprüche an eigenständige Lebensgestaltung und Entwicklung akzeptiert und unterstützt.

Eine der großen Herausforderungen für Unternehmen und Gesellschaft ist die weiter zunehmende Geschwindigkeit in der Veränderung von Technik und Leben. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, wird sich komplett verändern. Arbeit wird agiler, mobiler, kommunikativer und automatisierter. Mitarbeitende brauchen daher die Fähigkeit, innerhalb von kurzen Zeitintervallen neues zu lernen und sich völlig verändernden Aufgaben zu stellen. Auch die Unternehmen werden Mitarbeitende auf allen Ebenen in einem 10 Jahres-Zeitraum unter Umständen mehrfach neu ausrichten müssen, da aktuelle Fähigkeiten in fünf Jahren nicht mehr gebraucht werden. Dazu sind wir in einem Hochlohnland dazu gezwungen, High-Tech zu produzieren. Dies bedeutet die Notwendigkeit von gut und breit ausgebildeten Menschen. Die Fähigkeiten sich immer wieder neu einzulassen, zu reflektieren und zu verändern ist eine Schlüsselqualifikation der Zukunft. Diese Herausforderung beginnt jedoch nicht erst in den Unternehmen  sondern fängt bereits  in Kindergärten und Schulen an.


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Unternehmen werden sich stark verändern. Große Konzerne sind in einer komplexen, vernetzten Welt oftmals zu träge. Wir werden eine Entwicklung zu dezentralen Vernetzten Organisationsstrukturen erleben, in der kleine, agile Einheiten flexibel mit Partnern zusammenarbeiten. Kernkompetenzen werden zentral in diesem Netzwerk positioniert und werden in das Netzwerk integriert. Darüber hinaus wird sich die Frage der Rechtsformen der einzelnen Einheiten und deren Finanzierung immer wieder neu stellen und individuell beantworten werden müssen. Vor diesem Hintergrund wird Entrepreneurship in Unternehmen immer wichtiger, sowohl als Teil der Unternehmen wie auch als Partner im Netzwerk.

Eine Trennung von „Denken“ auf Managementebene und „Arbeiten“ auf Mitarbeitenden-Ebene ist für zukünftige (Produkt-)Entwicklungen viel zu langsam. Das macht „Führung“ zukünftig deutlich anspruchsvoller. Die Mitarbeitenden werden zukünftig zudem deutlich mehr „Wirkmächtigkeit“ einfordern. Als Ausführender von Anweisungen sieht sich dann kein Mitarbeitender mehr. Die Organisation in Unternehmen wird sich daher deutlich an den Aufgaben im Unternehmen ausrichten und den Mitarbeitenden auch keine „Abteilung“ als Heimat schaffen, sondern wechselnde Einsätze bieten. Dies stellt auch unsere aktuellen arbeits- und betriebsverfassungsrechtlichen Denkmuster in Frage. Die Finanzierung von Unternehmen wird weiter in zwei grundsätzliche Lager zerfallen. Die einen sehen einen Invest als Chance zur Vermehrung ihres Vermögens. Hier ist die Idee, die hinter einem Unternehmen steht, lediglich als Baustein für den Unternehmenswert interessant. Die anderen investieren, um eine Idee als solche voranzubringen. Die Vermögensvermehrung ist hier dann eher die Folge. Mit Blick auf die schon angesprochene gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (und den Investoren?) sind die zweiten die nachhaltigeren.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Die Branchen wird es durchaus noch geben. Es wird jedoch eine zunehmende branchenübergreifende Zusammenarbeit geben und es werden nur die Firmen überleben, die sich entsprechend schnell an die neuen Herausforderungen und vor allem Möglichkeiten anpassen und diese zu nutzen wissen. In unserer Branche verläuft die Veränderung besonders rasant und vollzieht sich fundamental: Wir erleben gerade den weltweiten Umbruch der Energieversorgungsstrukturen von einem zentralen System mit fossil und atomar betriebenen Großkraftwerken hin zu einer dezentralen Versorgung durch kleine Einheiten, die auf Basis von erneuerbaren Energien sauberen Strom erzeugen. Darüber hinaus werden in der neuen Energiewelt sämtliche Sektoren, wie Stromversorgung, Heizung und Kühlung, E-Mobilität und stationäre elektrische Verbraucher und Speicher miteinander gekoppelt und intelligent gesteuert. Die fortschreitende Digitalisierung beschleunigt diese Entwicklung zusätzlich, denn sie bietet Produzenten und Verbrauchern völlig neue Möglichkeiten. Vor diesem Hintergrund wandelt sich auch SMA vom Komponentenhersteller zum Anbieter von kompletten Systemen und Lösungen zur Stromerzeugung und -speicherung sowie zum sektorenübergreifenden Energiemanagement. Unsere Lösungen entwickeln wir dabei in enger Zusammenarbeit mit einem ständig wachsenden Netzwerk von Partnern aus anderen Branchen ständig weiter, damit unsere Kunden immer wieder neu entstehende Möglichkeiten und Geschäftsmodelle nutzen können.


Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Vielleicht wird dies aus dem bisherigen Interview deutlich. Ein Unternehmen wird wertvoll, wenn es seine Zukunftsvision, seine Idee des Wesentlichen voranbringt und dies in allen Bereichen konsequent und glaubwürdig umsetzt. Dann kann es auch im gesellschaftlichen Sinne prägen. Hier mögen Microsoft oder Apple ein Beispiel sein, aber auch SMA. Ein Unternehmenslenker, der sich nur „beruflich“ einer solche Idee nähern kann, ist am Ende nur Verwalter, aber kein Treiber. Im fehlt die intrinsische Motivation.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Der Wunsch der Investoren, genau zu verstehen, wie ein Unternehmen agiert, nimmt sicher weiter zu. Die so gewonnene Information ist ja oft Teil der Investorenanalyse. Der kontinuierliche Stakeholder-Dialog ist wichtig und wünschenswert. Er kann wertvolle Impulse für die Ausrichtung des Unternehmens geben. Gleichzeitig ist es für beide Seiten wichtig zu verstehen, dass die Komplexität der digital vernetzten Strukturen in der Wirtschaft eine einfache Bewertung der Situation immer schwieriger macht. Es gibt oftmals keine Antworten in den Kategorien richtig und falsch, sondern sowohl als auch.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Ich denke, dass sich das duale Modell mit einem unternehmensführenden Vorstand und einem diesen begleitenden Aufsichtsrat bewährt hat. Auch die nun zunehmenden nicht finanziellen Themen, die Unternehmen aktiv beleuchten, zeigen, dass die Antwort auf die Frage nach einem gut geführten Unternehmen über das Gewinnerwirtschaften deutlich hinaus geht. Man kann den Wert eines Unternehmens eben nicht nur materiell, sondern darüber hinaus anhand seines Beitrages zu einer besseren gesellschaftlichen Entwicklung messen. Dies kommt manchmal etwas kurz. Sie können den Wert dieser Themen aber auch an dem Dieselskandal messen, der den betroffenen Unternehmen, aber auch der Politik erheblichen Schaden bei ihrer Glaubwürdigkeit zugefügt haben. Diese nicht finanziellen Themen zu fördern und als echten Maßstab zu nehmen, ist gemeinsame Aufgabe von allen Teilen der Gesellschaft.

Vielen Dank für das Interview!