Allgemein wünschen wir uns weniger unnötige Bürokratie und eine Reduzierung der allgemeinen Komplexität der verschiedenen Regulierungen. Weniger Vorgaben sind mehr!

Dr. Frank Mathias

Dr. Frank Mathias
Vorstandsvorsitzender der Rentschler Biopharma SE

Wir haben mit Dr. Mathias über #FutureGoodGovernance gesprochen.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Ein Kapitän und gute Führungskräfte sowie gute Führung werden in Zukunft noch wichtiger werden, weil Mitarbeiter und Unternehmen grundsätzlich Orientierung und Entscheidungen brauchen, wenngleich wir dafür modernere Führungsinstrumente benötigen oder benutzen werden. Gestaltungsfreiräume für Mitarbeiter werden größer und die breite Zusammenarbeit zwischen Menschen innerhalb des Unternehmens gefordert.

Dabei verabschieden wir uns schrittweise von starren Organisationstrukturen und bewegen uns in Richtung „Dynamogram“ (siehe Frage 5), somit präferieren wir Dynamik statt Statik.

Die Führungskraft hat umso mehr die Aufgabe zu schauen, dass die Handlungen des Teams im Sinne von Mission, Vision und der disziplinierten Umsetzung der Unternehmensstrategie sind. Sie gibt dabei die nötige Orientierung, zeigt Perspektiven auf und setzt gemeinsam mit dem Team Ziele und Prioritäten, an denen sich die Mitarbeiter ordnen können.

Die „menschlichen“ Qualitäten wie Empathie, Einfühlsamkeitsvermögen, gesunde Demut und Inspiration werden zunehmend im Vordergrund stehen! Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines Mentors oder Coaches.

Sie sieht Potentiale eines jeden einzelnen und zeigt, wie man diese am besten in der Zusammensetzung des Teams einsetzen kann.

Dabei agiert sie als Vorbild respektvoll, reflektiert und gibt ständig konstruktives und unterstützendes Feedback.

Die Führungskraft arbeitet eng mit dem Team gemeinsam und erkennt den Erfolg anderer an.


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Ein Megatrend unserer Zeit ist die Neo-Ökologie und deshalb wird in Zukunft eine ehrliche, wahre und natürliche Corporate Social Responsibility einen viel höheren Stellenwert erlangen, als vielen heutzutage vielleicht bewusst ist. Durch die Qualität der CRS wird auch eine wettbewerbliche Differenzierung zwischen Unternehmen stattfinden.

Im Sinne dieses Trends zu handeln und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, bedeutet nicht nur, Aktionen innerhalb des eigentlichen Kerngeschäfts des Unternehmens, wie das nachhaltige Sourcing von Rohstoffen und Entsorgen der Abfallprodukte, welche bei der Herstellung entstehen, zu folgen. Die Einführung von E-Geschäftswagen, Kampagnen für „Cancer-Awareness-Days“, nachhaltiges betreiben von Unternehmenskantinen und Unterstützung von Einrichtungen, welche Menschen mit Behinderungen unterstützen, sind wiederum Beispiele für wichtige Maßnahmen außerhalb des normalen Spektrums.

Die Herausforderung wird sein, im täglichen Business solchen Themen einen hoch genug angesiedelten Stellenwert automatisch zuzuschreiben. Das eigentliche operative Kerngeschäft zu erledigen beansprucht immer mehr Zeit. Die Verfolgung von Themen zur Nachhaltigkeit und gesellschaftlichen Verantwortung muss deshalb Chefsache sein und hohe Priorität haben.

Solches Handeln wird essenziell sein, um für die junge Generation als Unternehmen attraktiv zu sein und dies ebenfalls nachhaltig zu bleiben (Employer Branding).


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Wir sehen die Aufgaben eines modernen Aufsichtsrates sehr breit angelegt, um mit einer hohen Expertise in den Themen, die das Unternehmen bewegen, dem Management unterstützend und beratend zur Seite zu stehen. Daher kann man nicht den Aufsichtsrat als reine „überwachende“ Instanz bezeichnen, sondern muss seine Aufgaben viel mehr als begleitend und beratend ansehen.

Die künstliche Intelligenz kann hier durchaus sehr nützlich sein und eine schnelle und spezifische Aufbereitung und Analyse der quantifizierbaren Daten ermöglichen, sowie denkbare Szenarien und Business-Optionen transparent und zielgerichteter beschreiben. Damit ist eine „Überwachung“ der faktischen und komplexen Daten erleichtert.

Jedoch wird der Mensch nicht vollkommen durch KI ersetzbar sein, denn gerade bei einem Großteil der Aufgaben eines ARs sind zumindest noch heute die menschlichen Aspekte, Fähigkeiten, Einschätzungen und Ansichten bedeutend.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Um in Zukunft weiterhin wettbewerbsfähig zu sein, sollten man sich frühzeitig um eine langfristige und nachhaltige Strategie kümmern und dafür auch Zeit in die Vorbereitung investieren.

Um eine sinnvolle Strategie zu entwickeln, müssen wir zuerst einmal einschätzen, wie die Welt in der Zukunft möglicherweise aussehen könnte. Um dabei die Schlüsselfaktoren für zukünftigen Erfolg besser zu verstehen, haben wir die heutigen Megatrends wie Individualisierung, Gender Shift, Silver Society, New Work, Gesundheit, Mobilität, Sicherheit, Konnektivität, Globalisierung, Urbanisierung, Wissenskultur und Neo Ökologie im Detail analysiert und viele Gespräche mit externen Impulsgebern aus Kunden und noch nicht Kunden, Meinungsbildner der Branche, Investoren, Headhunter sowie Manager von  Start-ups geführt.

Daraus haben wir als Team zum Beispiel abgeleitet, dass die Haupttreiber für Erfolg im Jahr 2025 weiterhin erstklassige Qualität sowie engere strategische Zusammenarbeit, Flexibilität für neue Business-Modelle, ständige Innovation entlang der Wertschöpfungskette und transparente Kommunikation und Führung sein werden.

Aus diesen Erkenntnissen haben wir dann, zusammen mit unseren Mitarbeitern klare, langfristige Ziele und mittelfristige Zwischenziele abgeleitet. Wir gestalten unsere Zukunft mit unseren Mitarbeitern, Führungskräften und den Aufsichtsrat, denn hier sollte die für den Prozess verlangte gesamte Kompetenz, Erfahrung und Expertise vorhanden sein.

Die große Herausforderung wird sein, unsere Vision diszipliniert in die Tat umzusetzen und uns kontinuierlich und Schritt für Schritt unserem Ziel anzunähern.

Gerade in der Pharma- und Biotech Branche wird die zentrale Herausforderung bleiben, den richtigen Mitarbeiter für die jeweilige Stelle zu gewinnen, zu begeistern und schließlich langfristig zu binden und die Fähigkeit haben, dies frühzeitig zu antizipieren und organisatorisch zu integrieren.

Für unsere Mitarbeiter haben wir Kompetenzen wie Klarheit im Denken und Handeln, Unternehmergeist, ständige Bereitschaft sich weiterzuentwickeln sowie Leidenschaft für nachhaltigen Erfolg definiert. Bei den Führungskräften erwarten wir vor allem, dass sie unsere Werte und Führungsgrundsätze vorleben, für kulturelle Vielfalt in den Teams sorgen und in ihren Entscheidungen konsequent unserer Strategie folgen.


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Der Kunde sollte immer und überall im Mittelpunkt unseres gesamten Tuns sein und unser oberstes Ziel ist in einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit eine Lösung mit dem  Kunden zu erreichen.

Daher ist ein entsprechendes organisatorisches Umdenken nötig und es zeichnet sich mehr und mehr ab, dass die Unternehmensorganisation im klassischen Organigramm in Zukunft nicht mehr tragfähig sein wird.

Um die optimale Kundenlösung tatsächlich zu schaffen, wird das Zusammenführen der besten Fachexperten für ein bestimmtes Projekt essenziell sein und dieses Team wird von Projekt zu Projekt oder von Auftrag zu Auftrag anders und unterschiedlich zusammengesetzt sein.

Wir bewegen uns also von einem starren hierarchischen Organigramm zum einem dynamischen „Dynamogramm“ (Begriff-Referenz: M. Baumanns, company companions).

Damit Entscheidungen auch vor Ort getroffen werden können, verfolgen wir das Leitbild so dezentral wie nur möglich, und vermeiden Silodenken und Matrixstrukturen soweit es nur geht. Ergänzt wird alles durch flachen Hierarchieebenen, in der diejenigen mit dem besten Können oder den besten Ideen direkt zur Lösung beitragen, ungeachtet deren hierarchischen Position.

Schnelligkeit oder Agilität wird dadurch erreicht, dass Barrieren wie Abteilungs- oder Bereichsgrenzen und lange Berichts- wie Abstimmungsschleifen vereinfacht werden und Mitarbeiter eng zusammen an einer Kundenlösung arbeiten.

Nicht die Selbst- oder Abteilungsverwirklichung soll der Motor der Unternehmung sein.

Jedoch ist unendliche Freiheit ebenfalls utopisch. Es wird trotzdem immer eine Form von Hierarchie und Verantwortung geben müssen, um Verbindlichkeiten zu schaffen.

Der Vorstand und die Führungskräfte haben weiterhin die Aufgabe, Orientierung zu geben und dafür zu sorgen, dass entlang der Vision des Unternehmens gehandelt wird und die strategischen Ziele verfolgt werden.

Der Kunde befindet sich sodann im Zentrum des Dynamograms, während die Organisation sich rund herum dynamisch bewegt.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Die Pharmaindustrie mit den Schlüsseltechnologien Biotech und Nanotech ist sicherlich eine der zukunftsträchtigsten Branchen.

Jedoch gibt es auch hier einen potentiellen disruptiven Wandel, der sich gerade abzeichnet, da einige Megatrends unserer Gesellschaft einen sehr starken Einfluss haben.

Früher waren Medikation und Gesundwerden eine Reaktion auf eine Krankheit. In Zukunft möchten die Menschen, wenn möglich erst gar nicht mehr krank werden – Prävention und Impfung sind hier die Stichwörter.

Auch der Megatrend „Silver Society“ wird einen starken positiven Einfluss auf unsere Industrie haben – Menschen werden immer älter, möchten jedoch im gesunden „Unruhestand“ bleiben. Dafür werden hoch effiziente und moderne Medikamente weiterhin benötigt.

In der Medizin hat sich viel getan und die Versorgung hat sich drastisch verbessert. Mittlerweile ist die Diagnose Krebs in vielen Fällen schon lange kein Todesurteil mehr.

Die Trends gehen weg von der reinen symptomatischen Behandlung in Richtung ursächliche und zielgerichtete Therapie und Prävention. Dabei wird am Beispiel Onkologie klar, dass Krebs nicht mehr breit behandelt wird, sondern mittlerweile personalisiert auf die jeweilige Krebsart, wenn nicht sogar individuell auf den einzelnen Menschen maßgeschneidert ist.

Die richtigen diagnostischen Verfahren werden der Schüssel für personalisierte Medizin sein. Nach einer Analyse des Genoms werden in Zukunft geeignete Impfungen verabreicht, sodass die Krankheit gar nicht erst ausbricht.

Dies wird nicht nur vorteilhaft für die Patienten sein (beste Behandlung), sondern auch für das Gesundheitssystem (effiziente Nutzung der Budgets) sowie für die regulatorische Behörden (erhöhte Effektivität und Sicherheit).

Auch die verstärkte Digitalisierung und Sammlung/Verwertung von persönlichen Daten zeigt großes Potential für eine schnellere und gezieltere Diagnose und Behandlung. So kann zum Beispiel die kontinuierliche Messung des Blutzuckerspiegels bei Diabetes Typ 1 Patienten eine schnellere Reaktion auf Abweichungen ermöglichen und eine Pumpe gibt Insulin in der benötigten Menge ab, wenn es wirklich gebraucht wird.

Oder das Tracking von Gesundheitsdaten über iPhone Apps über einen langen Zeitraum ermöglicht eine bessere Diagnose oder eine Analyse des Fitnesszustands.

Die Pharmabranche wird es also noch eine gute Weile geben.


Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Die Frage des „Warum es ein Unternehmen gibt“ ist eine der wichtigsten Fragen, wenn wir unserem Unternehmen eine langfristige Orientierung geben wollen. Kunden, Mitarbeiter und Investoren müssen erfahren und verstehen wo die Reise hingeht, wenn sie Teil davon sein sollen.

Dafür braucht es ein Zielbild, welches sehr komprimiert beschreibt, wofür unser Unternehmen steht und welchen Nutzen wir unseren Kunden oder der Gesellschaft stiften wollen.

Sich ernsthaft damit zu beschäftigen verlangt mehrere Abstimmungsprozesse mit dem Aufsichtsrat, dem Management und ausgewählten Mitarbeitern (siehe Antworten auf Frage 4).

Nur dann hat man einen Orientierungsrahmen kreiert, der es der Unternehmensleitung und den Führungskräften ermöglicht bei wichtigen Entscheidungen Unterstützung zu haben.

Dieses Gerüst sollte man in regelmäßigen Abständen mit Vertretern der Belegschaft überprüfen und gegebenenfalls adaptieren.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Auch wir spüren diesen Trend bei den Unternehmen, welche an der Börse gelistet sind, sehr deutlich und sind deshalb im kontinuierlichen Dialog mit den großen Investoren und den „Proxy“ Vertretern. Grundsätzlich sehen wir dies als ein wichtiges Glaubwürdigkeitsmerkmal und sogar als einen möglichen Wettbewerbsvorteil einer einheitlichen und sowohl nach innen wie nach außen gerichtete nachhaltige Unternehmensstrategie.

Nur eine wirklich ehrliche und transparente Kommunikation kann hier langfristig hilfreich sein und verlangt mehr Engagement, Kommunikationsskills und externe Präsenz von Vorständen aber auch Aufsichtsräten. Dies dient schließlich der ganzzeitlichen Authentizität eines Unternehmens.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Allgemein wünschen wir uns weniger unnötige Bürokratie und eine Reduzierung der allgemeinen Komplexität der verschiedenen Regulierungen. Weniger Vorgaben sind mehr!

Dies verdeutlicht unser Wunsch nach mehr Balance zwischen Rahmenbedingungen und Gestaltungsräumen, die eine Förderung von Eigenverantwortung der Unternehmen ermöglichen und tatsächlich verantwortliches Handeln von Aufsichtsräten honoriert.

Dabei ist sicherlich auch im Interesse der Unternehmen mehr Fingerspitzgefühl und Bodenständigkeit bei der Bezahlung und Honorierung der Vorstände ein gefragtes Gut.

Vielen Dank für das Interview!