Gleichzeitig bin ich ein großer Befürworter von regelmäßiger Reflexion und Diskussion zum Wohle einer sich weiterentwickelnden Corporate-Governance-Kultur.

Dr. Stefan Wolf

Dr. Stefan Wolf
Vorstandsvorsitzender der ElringKlinger AG

Wir haben mit Dr. Stefan Wolf über #FutureGoodGovernance gesprochen.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Um im Bild zu bleiben: Ich bin davon überzeugt, dass ein Unternehmen gerade in der heutigen Zeit von einem starken Kapitän profitiert, der das Schiff sicher durch unruhige Gewässer navigieren kann. Gleichzeitig gehört zu einem guten Kapitän aber auch, dass er seiner Mannschaft hundertprozentig vertraut und bereit ist, Verantwortung an sie zu übertragen. So gesehen ist es aus meiner Sicht immer ein Zeichen guter Unternehmensführung, wenn Verantwortlichkeiten auf mehrere Schultern verteilt ist.

Ein Management ist in der heutigen Zeit vermehrt mit Herausforderungen konfrontiert, deren Komplexität ständig zunimmt. Als Kapitän ist man daher gut beraten, die richtigen Experten dafür an Bord zu haben – das gilt heute genauso wie auch in der Zukunft.


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Selbst wenn ich persönlich die Euphorie um Greta Thunberg und die „Fridays for Future“-Bewegung für übertrieben halte, sollte spätestens dadurch jedem Entscheider bewusst geworden sein, dass Nachhaltigkeit gesellschaftlich kein Schattendasein fristet und nicht nur dazu dient, dem Unternehmen ein positives Image zu verschaffen. Gerade global agierende Unternehmen stehen heute mehr denn je im Fokus der Öffentlichkeit und müssen ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden. Auch in den USA setzt mit der leisen Abkehr vom reinen Shareholder-Value-Gedanken ein neuer, ganzheitlicher Weg ein.

Unabhängig von der aktuellen Diskussion hat das Bewusstsein für nachhaltige Unternehmensführung unter den ESG (Environment, Social und Governance)-Gesichtspunkten in den letzten Jahren nach meinem Empfinden eine breite Akzeptanz gefunden, auch wenn die drei Dimensionen noch sehr unterschiedlich gewichtet werden. Als Herausforderung in diesem Zusammenhang sehe ich die Herausbildung von einheitlichen Nachhaltigkeitskennzahlen sowie deren objektive Vergleichbarkeit.


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

In einer zunehmend digitalen und vernetzten Welt kann KI-basierte Software sicherlich eine wertvolle Unterstützung sein, um relevante Einflussfaktoren für die Unternehmenssteuerung zu identifizieren und zu bewerten. Aber meinem Empfinden nach hat das Ganze irgendwo auch seine Grenzen. Die originären Aufgaben des Aufsichtsrats, nämlich den Vorstand zu kontrollieren und zu beraten, können weder von einem externen Dienstleister noch von einer Maschine geleistet werden. Gerade im Verhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat findet nach wie vor Vieles im zwischenmenschlichen Austausch statt. Von daher ist die Vorstellung, dass bald vielleicht nur noch eine Maschine über die Geschäftsführung wacht, für mich nicht vorstellbar und auch nicht zielführend. Wie soll beispielsweise Erfahrung von künstlicher Intelligenz sinnvoll eingebracht werden?

Kurzum: Technische Unterstützung sollte, sofern sie effektiv eingesetzt wird, weiter in die Unternehmenssteuerung Einzug halten, aber die derzeitige Konstellation zwischen den Leitungs- und Kontrollgremien kann dadurch nicht ersetzt werden.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Die Automobilbranche steht aktuell vor dem größten Transformationsprozess in ihrer Geschichte. Der Wandel vom Verbrennungsmotor hin zu alternativen Antrieben stellt die Automobilhersteller und -zulieferer vor große Herausforderungen.

Wir bei ElringKlinger haben uns schon frühzeitig darauf vorbereitet, indem wir vor knapp 20 Jahren in die Forschung und Entwicklung der Brennstoffzellentechnologie und einige Jahre später auch in die Batterietechnologie eingestiegen sind. So umfasst unser heutiges Produktportfolio bereits komplette Batteriemodule und Brennstoffzellenstacks. Mit seiner strategischen Ausrichtung auf die Zukunftsfelder Leichtbau und Elektromobilität wird sich der ElringKlinger-Konzern in den nächsten zehn Jahren stark verändern und neben innovativen Komponenten auch vollständige Systeme anbieten.

Der Wandel in der Antriebsart wird sich naturgemäß auch auf die Arbeitsplatzsituation auswirken – gerade in den traditionellen Technologiefeldern rund um den Verbrennungsmotor werden Arbeitsplätze wegfallen. Es werden aber auch neue hinzukommen. Um diesen Wandel sozialverträglich zu gestalten, müssen die Beschäftigten die Bereitschaft mitbringen, sich weiterzubilden und Arbeitsplätze in anderen Bereichen auszufüllen.“


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Es ist ja völlig normal, dass Organisationen ständig in Bewegung sind und dementsprechend immer einem natürlichen Wandel unterworfen sind. Das finde ich auch gut so, denn Stillstand ist relativ gesehen ein Rückschritt. Wie die Unternehmensorganisation in 20 Jahren aussehen wird, lässt sich nicht zuverlässig prognostizieren, das käme vielmehr einem Blick in die Glaskugel gleich. Außerdem lassen sich keine pauschalen Aussagen treffen; ein 10-köpfiges Start-up kann man nicht mit einem Großkonzern vergleichen.

Für einen global aufgestellten Konzern wie ElringKlinger mit mehr als 40 Tochterunternehmen sind dezentrale Strukturen ganz entscheidend – unterschiedliche Märkte und Regionen erfordern lokale Entscheidungsfreiheiten sowie schlanke Prozesse. Aufbau- und Ablauforganisation müssen Hand in Hand gehen. Der dezentrale Trend wird sich nicht nur in der Unternehmensorganisation widerspiegeln, sondern auch in der Unternehmensfinanzierung, d.h. sie wird zunehmend diversifizierter im Hinblick auf die Kreditgeber und die Finanzierungsformen.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass sich die Automobilindustrie derzeit in einem noch nie dagewesenen Wandel befindet und sich daher grundlegend verändern wird. Die Automobilhersteller sind mit einer Reihe von zukunftsweisenden Themenfeldern konfrontiert – sei es die Elektromobilität, das autonome Fahren, die digitale Vernetzung oder gemeinschaftlich nutzbare Mobilitätsangebote. Mobilität muss daher von Grund auf neu gedacht werden.

Für die Hersteller besteht die Herausforderung darin, sich von einem reinen Autobauer zu einem ganzheitlichen Mobilitätsanbieter weiterzuentwickeln. In 20 Jahren wird das Eigentum an Fahrzeugen in Metropolregionen wahrscheinlich keine Rolle mehr spielen. Sogenannte Robotaxis werden das Stadtbild prägen und den individuellen Mobilitätsbedarf mit dem öffentlichen Personennahverkehr vereinen. In ländlichen Regionen wird dies zunächst noch anders aussehen.

Dieser tiefgreifende Wandel hat naturgemäß auch Auswirkungen auf die Zulieferer, die ihr bestehendes Geschäftsmodell hinterfragen und auf die zukünftigen Anforderungen ausrichten müssen. Klar ist: Wenn man sich jetzt noch nicht für die Zukunftstechnologien aufgestellt hat, wird man es in Zukunft sehr schwer haben und dem Konsolidierungsdruck ausgesetzt sein.

Angesichts des immensen Ausmaßes der Transformation werden in den Zukunftsfeldern der Branche auch strategische Partnerschaften eine Rolle spielen, um Synergien zu heben. Ich gehe daher davon aus, dass die Zahl sowohl der Kooperationen als auch der Übernahmen in unserer Branche weiter zunehmen wird.


Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

ElringKlinger hat sich dem Ziel verschrieben, die Mobilität von heute und morgen so umweltfreundlich wie möglich zu gestalten. Mit unserem zukunftsweisenden Produktportfolio rund um die Kernthemen CO2-Reduzierung und alternative Antriebstechnologien tragen wir ganz wesentlich dazu bei, den Ausstoß von Treibhausgasen und anderen Schadstoffen zu verringern bzw. zu vermeiden. Mit innovativen Technologien müssen natürlich auch umweltschonende Produktionsprozesse, die die geltenden Umwelt- und Qualitätsstandards erfüllen, einhergehen. Dazu brauchen wir motivierte und qualifizierte Mitarbeiter, um deren Belange wir uns kümmern. Zudem sehe ich es als unsere unternehmerische Verantwortung an, dass wir einen Beitrag zum Wohl der Gesellschaft leisten.

Innovative Produkte, Qualitäts- bzw. Umweltbewusstsein, Mitarbeiterverantwortung, gesellschaftliches Engagement – diese Dimensionen bilden bei ElringKlinger die Basis für eine nachhaltige wirtschaftliche Unternehmensentwicklung. Diesen ganzheitlichen Denkansatz versuche ich als Vorstandsvorsitzender von ElringKlinger nicht nur tagtäglich vorzuleben, sondern fordere ich auch von unseren Führungskräften ein.

Ratschläge an andere Firmenlenker sind in diesem Zusammenhang aufgrund der jeweiligen Branchen- und Unternehmenseigenheiten nur schwer möglich. Ich denke aber, man sollte schon eine plausible Antwort auf die Frage parat haben, wofür das eigene Unternehmen steht, welche Vision es hat und wie man das eigene Anspruchsdenken mit Leben füllt.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Mit der geplanten Einführung eines ergänzenden „Apply-and-Explain“-Prinzips, nach dem Vorstand und Aufsichtsrat konkret erläutern sollen, auf welche Weise sie die Grundsätze des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) anwenden, wäre in erster Linie ein enormer zusätzlicher, bürokratischer Aufwand auf die Unternehmen zugekommen. Der Mehrwert ist dagegen fragwürdig. Die Empörungswelle auf diesen Vorschlag kam daher nicht von ungefähr.

Glücklicherweise ist die Regierungskommission um Prof. Nonnenmacher bei der im Mai 2019 vorgestellten Kodexreform davon wieder abgerückt.

Gleichzeitig bin ich ein großer Befürworter von regelmäßiger Reflexion und Diskussion zum Wohle einer sich weiterentwickelnden Corporate-Governance-Kultur. Die zunehmenden Anforderungen, die die verschiedenen Stakeholder und insbesondere auch Aktionäre an Unternehmen stellen, sind offensichtlich und nicht von der Hand zu weisen. In Zeiten, in denen Anlageentscheidungen von Aktionären auch nach ESG-Kriterien getroffen werden, nimmt das Informationsbedürfnis jenseits der normalen Finanzkennzahlen weiter zu. Das wird kein kurzfristiger Trend bleiben, sondern weiter Gewicht bekommen.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Meiner Meinung nach sollte sich die Best-Practice-Diskussion von Unternehmensführung viel stärker an der Wirklichkeit orientieren, d.h. an den aktuellen Herausforderungen im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Wesentliche, für die Zukunft der Unternehmen relevante Governance-Fragen werden im DCGK nicht oder nur unzulänglich berücksichtigt. Denn die aktuell in den unterschiedlichsten Branchen zu beobachtenden dynamischen Veränderungen stellen nicht nur Vorstände, sondern auch Aufsichtsräte vor neue Herausforderungen, was zwangsläufig zu veränderten Perspektiven und Arbeitsweisen führen muss.

Eine Ende 2018 veröffentlichte Studie der Boston Consulting Group kam zu dem Ergebnis, dass die Aufsichtsgremien nicht mehr länger nur kontrollieren wollen, sondern sich eine aktivere Rolle wünschen. Weniger Ex-post-Kontrolle, stattdessen ex ante eine konstruktive Diskussion bei der strategischen Ausrichtung – so könnte auch ich mir für grundlegende Entscheidungen eines Unternehmens ein zukunftsweisendes Modell zwischen Vorstand und Aufsichtsrat vorstellen.

Vielen Dank für das Interview!