Die großen Nachhaltigkeitsthemen sind eine Menschheitsaufgabe.

Norbert Samhammer

Norbert Samhammer
Aufsichtsratsvorsitzender der Samhammer AG

Wir haben mit Herrn Samhammer über #FutureGoodGovernance gesprochen.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Der Kapitän ist ein gutes Beispiel, obliegt es doch ihm in gewissen schwierigen Momenten die maßgebliche Entscheidung zu fällen. Eine Entscheidung, basierend auf dem Wissen und fundierten Analysen, Erkenntnissen seiner Mannschaft und seinem eigenen Wissen. Das Unternehmen der Zukunft benötigt beides, eine starke, authentische Führungspersönlichkeit mit notwendiger Entscheidungskompetenz und eine Organisation, die Agilität lebt, liebt und als wesentliches „Wertegut“ in seiner Unternehmens DNA verankert hat. Die Erkenntnisse der „nivellierten Balance“ und der wertschätzende Umgang zwischen dominanter Entscheidungskompetenz und agiler Wissenskompetenz ist der Schlüssel auf dem Weg in eine erfolgreiche Unternehmenszukunft


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Die großen Nachhaltigkeitsthemen sind eine Menschheitsaufgabe. Das einzelne Unternehmen oder jeder einzelne Mensch mag einen kleinen Beitrag leisten können und ist auch dazu angehalten. Globale Nachhaltigkeit ist eine der letzten Chancen und Themenfelder für unser heutiges politisches System ihr angeschlagenes Image zu reformieren. Sie kann weltweit nachhaltige gesetzliche, verbindliche Rahmenstrukturen schaffen, welche es den Unternehmen erlaubt neue, bessere Produkte und Dienstleistungen zum Wohle des Planeten und aller Menschen zu entwickeln.


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Weniger ist mehr. Die Lange des Unternehmens ist im Wesentlichen ein Spiegelbild seiner Leistungsträger, seiner Mitarbeiter und seiner Kennzahlen, welche die Unternehmenssituation hinreichend tief beschreibt. Eine schlechte Bilanz ist meist schlechter als sie ist, eine gute besser als sie ist – sagt ein weises Sprichwort. In den seltensten Fällen erzeugt ein Meer an Zahlen bessere Verantwortungsträger oder Mitarbeiter. In Aufsichtsratssitzungen sind oftmals zahlreiche Interessensvertreter und Interessenströmungen vorhanden und objektive, fachliche, themenbezogene Diskussionen finden fast nicht mehr statt. In vorgelagerte Themenausschüssen z.B. Wirtschaftsausschuss, Personalausschuss, Strategieausschuss, Kundenausschuss, etc. kann besser Wissen geteilt und entwickelt werden. Hier können natürlich auch technische Analysesysteme auf der Basis von KI einen unterstützenden Informationsbeitrag liefern.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Der unternehmerische Blick in die 10 Jahres Zukunft ist für jedes Unternehmen und jeden Unternehmer von existenzieller Notwendigkeit. Was passiert in meiner Branche, in meinen Märkten, in technologischen Umfeldern und welcher Impact zu meinem Unternehmen, zu meinen Produkten ist vorstellbar und erkennbar. Kerntreiber in fast allen Branchen ist die globale Digitalisierung. Produkte und Geschäftsprozesse verändern sich extrem stark, aber nicht im wörtlichen Sinn von heute auf Morgen. Es besteht immer die Möglichkeit für die Unternehmen aktiver Gestalter des Wandels zu sein. Die Digitalisierung trifft in erster Linie „Auskunftsarbeitsplätze hinter einem Bildschirm“ – sie werden in Zukunft durch intelligente, Selfservice Dienstleistungen und digitale Assistenten ersetzt. Gleichzeit benötigen wir neue Fachkräfte aus dem Bereich Wissensmanagement & Wissenslogistik, um die Technologie in ihrem Leistungs- und Reifegrad hinreichend zu optimieren.


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Es ist schwierig dies zu beantworten und etwas subjektiv geprägt. Der Blick erschließt sich etwas besser durch eine Outside-In Betrachtung. Große, starre Unternehmen werden immer schwieriger in dynamischen Veränderungszeiten steuerbar und damit veränderbar. Dies öffnet weltweit die Tore für schnelle, kleine, agile Unternehmen, welche sich auf „Vertical Solutions“ für Kundenbedürfnisse spezialisieren. Für die guten Startups dieser Welt stehen heute fast immer umfassende finanzielle Möglichkeiten zur Verfügung, was historisch nicht gegeben war. Es wird daher sehr schwierig für klassische Großunternehmen, welche gestern noch erfolgreich waren, in dieser Form und Struktur ihre Zukunft zu gestalten.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Branchen kommen und gehen. Kernbranchen, welche sich auf existenzielle Bedürfnisse der Menschen fokussieren bleiben. Die Integrationstiefe von Produkten – Services steigt rasant. Dies bietet Chancen und erfordert völlig neue Denkweisen, Partnerschaften im Bereich der Positionierung und des Vertriebs. Doch hüte sich, wer glaubt mit bestehenden Strukturen (Produkte, Prozesse und Menschen) diese neuen Herausforderungen allzu schnell bedienen zu können. Die wachsenden „Branchen“, wenn wir sie noch so nennen wollen, ich würde sie lieber „Themen der Zukunft“ nennen, zielen auf die „Convenience der Menschen“. Wo spare ich Zeit? Wie geht es einfacher? Von was habe ich einen höheren Nutzen? Was ist für mich ein günstigerer Weg? Wo fühle ich mich als Kunde individueller verstanden und betreut?


Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Der Unternehmenszweck ist seinen Kunden jederzeit einen deutlich erkennbaren, größeren Nutzen als jedes Wettbewerbsprodukt oder Wettbewerber zu bieten. Oftmals ist das (Kundennutzen-) zentrierte Denken zu Lasten eines Meeres kaufmännischer Kennzahlen (KPIs) verweist. Der permanente Kundendialog und das Arbeiten an einem „Mehr an nachhaltigen Kundennutzen“ sollte wieder stärker in den Fokus von Vorstandsvorsitzenden rücken. Erfolg ist das Ergebnis von Kundenorientierung und Kundenbegeisterung.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Ja, das ist so. Es stellt sich aber die Frage, ob, wie und wann die Einflussnahme von Außen zu einer verbesserten Unternehmensführung führt. Eine Pauschalaussage lässt sich nicht machen. Verstehen sich Stakeholder als fachliche, authentische Gesprächspartner mit einem ergänzenden Wissen auf Augenhöhe zum Vorstand, dann mag ein positiver Grundstein dieser Einflussnahme gelegt sein. Ansonsten gilt: „Management per Helikopter hat noch nie funktioniert“.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Die Politikverdrossenheit ist heute weit fortgeschritten und die Bürger haben nahezu den Glauben verloren, dass heutige regionale oder globale Herausforderungen durch die Politik im Sinne der Bürger umfassend gelöst werden. Die „drei größten Wünsche“ meinerseits wären:

1.) Wesentlich klarere und schneller Entscheidungen zum Wohle der Bürger, frei vom Einfluss mächtiger Interessenvertreter.

2.) Die aktive Schaffung von europäischen Rahmenstrukturen in zukünftigen Hochtechnologiebereichen im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

3.) Eine durchgreifende Reform des Steuersystems unter Berücksichtigung der globalen Wertschöpfungsströme des 21. Jahrhundert.

Zukünftige Unternehmen tragen Verantwortung für ihren gesellschaftlichen Beitrag zur Entwicklung der Mitarbeiter und Menschen, der Umwelt und des ganzheitlichen Wohlstands in diesem Land.

Vielen Dank für das Interview!