Zur Good Governance begnüge ich mich mit einem Wunsch: Dass wir nämlich in einem konstruktiven Dialog mit der Politik bleiben.

Matthias Wierlacher

Matthias Wierlacher
Vorstandsvorsitzender der Thüringer Aufbaubank

Wir haben mit Herrn Wierlacher über #FutureGoodGovernance gesprochen.


Ein Schiff braucht einen Kapitän. Es wird viel über neue Führungskonzepte gesprochen, von Partizipation und Freiraum. Wie viel Führung braucht ein Unternehmen zukünftig noch und wie viel Agilität verträgt es? Wie stellen Sie sich Unternehmensführung in der Zukunft vor?

Zukünftige Unternehmensführung wird sich in einer Reihe von Punkten von der traditionellen unterscheiden, ohne diese aber völlig zu verdrängen. Nehmen wir einmal das Stichwort Autorität; Es kann in einigen Fällen vorkommen, dass – um im Bild zu bleiben – der Kapitän zwar viel davon versteht, wie er seine Crew motiviert und wie man Konflikte an Bord regelt, aber wenig davon, wie er mit einer schwierigen Untiefe fertig wird, die er noch nie befahren hat. In solchen Fällen ist es sinnvoll, auf den Rat eines erfahrenen Steuermanns zu hören oder diesem zeitweise die Führung zu überlassen. Das ist ein neues Verständnis von Führung, dass sich nicht nach Rang oder Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, sondern nach der Kompetenz im jeweils gefragten Fachbereich richtet. Richtig verstanden, muss das auch der Autorität und dem Selbstverständnis eines Managers keinen Abbruch tun – ganz im Gegenteil, denn er profitiert ja selbst von den verbesserten Leistungen seines Teams. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Unternehmensführers, zu entscheiden, wann und auf welche Weise er Aufgaben selbst übernimmt, wo er Mitarbeitern Freiräume schafft oder notfalls auch begrenzt. Im Grunde muss jede Unternehmensführung die nötige Balance zwischen Kontinuität und Innovation bzw. Flexibilität herstellen. Das sagt sich sicherlich leichter, als es sich umsetzen lässt, zumal sich dieser Prozess ja auch nach den Erwartungen der Mitarbeiter und Kunden und nicht zuletzt nach dem Produkt richtet; Ein Unternehmen der Optik und Photonik hat da sicher andere Maßstäbe und eine andere Unternehmenskultur als eine Förderbank, die ich als Vorstandsvorsitzender leite. Pauschale Aussagen, wie Führung generell aussehen sollte, sind da wenig hilfreich.


Die Gretas der Welt haben den Blick auch auf Unternehmen und deren Handlungsfelder gelenkt. Welche Herausforderungen erwarten Sie zur gesellschaftliche Verantwortung und damit Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Wenn sie sagen „die Gretas“, dann hört sich das für mich fast etwas zu leichtfertig an. Worum es geht, ist doch, dass Unternehmen sich ihrer gesellschaftlichen Relevanz bewusst sind und dieser auch gerecht werden sollten. Das ist kein neuer Gedanke, wohl aber einer, der heute wieder in den Vordergrund rückt. Ich bin übrigens sehr dankbar dafür, dass dem so ist. Es setzt nämlich gerade ein Umdenken ein, das auf zwei Arten motiviert ist; Die erste ist schlicht, dass man verständlicherweise vermeiden möchte, in die Kritik zu geraten. Daran ist auch nichts auszusetzen, ich meine aber, die zweite Art der Motivation ist positiver und auch weitreichender; Ein Unternehmen handelt nie völlig autonom und ist immer Teil eines Netzwerks, eines Beziehungsgeflechts zu anderen Akteuren. Wenn diese sich ernstgenommen und wertgeschätzt fühlen, wirkt das auch auf die Selbstwahrnehmung. Denn diese Beziehungen sind langfristiger Natur und entscheiden letztendlich auch über die wirtschaftliche Zukunft. Und je mehr die Umwelt eines Unternehmens bemerkt, dass sie nicht nur strikt als „Zulieferer“, als „Dienstleister“ oder als „Kundschaft“ wahrgenommen wird, sondern als tatsächlicher Partner, umso mehr nützt dies auch dem Unternehmen. Das ist dann eine Art von Nachhaltigkeit, die allen Seiten zugutekommt.


Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Heute geht es noch in erster Linie um Zahlen und Compliance. Künstliche Intelligenz verändert allerdings auch hier Perspektive und Denken. Wie können Sie sich ein zukünftiges System zur Überwachung des Vorstandes vorstellen? Wacht demnächst noch ein Aufsichtsrat über die Geschäftsführung oder wird demnächst die ‚Überwachung‘ durch einen technisch hochgerüsteten externen Dienstleister ersetzt?

Die Aussage „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ ist sehr allgemein und bei genauerem Hinsehen nur unter bestimmten Bedingungen zutreffend. Richtig ist, dass wir in einer Unternehmenswelt leben, die sich sehr stark an Messbarem, nämlich an Quartalszahlen und Zuwachsraten orientiert. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass Controlling nie alleine aus Überwachung bestehen kann. Wäre dem so, würden sich die Mitarbeiter zu Recht über mangelndes Vertrauen beschweren. Ein Mitarbeiter, dem man nicht vertraut und der ständig überwacht werden muss, ist für das Unternehmen nicht unbedingt ein Gewinn. Gerade dann, wenn die Überwachung vor allem auf technischen Mitteln basiert, schadet das dem Charakter menschlicher Zusammenarbeit enorm. Zu Recht sind daher große Versandhandelsfirmen oder Paketzusteller in die Kritik geraten. Die Unternehmen aus unserer Region, die ich kenne und unterstütze, arbeiten zumeist anders – glücklicherweise. Das Betrifft auch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz; KI kann sicherlich dazu beitragen, Abläufe und Strukturen zu optimieren, z. B. ein umfassenderes, effizienteres Auftrags- oder Kundenmanagement zu schaffen. Wenn die KI aber entgegen den Interessen der Mitarbeiter eingesetzt wird, hat das schnell negative Folgen, die sich zudem auch herumsprechen. Und einen Vorstand mittels KI überwachen zu wollen, das hört sich derzeit doch eher wie schlechte Zukunftsmusik an.


Unternehmen sind einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Welche Herausforderungen erwarten Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten 10 Jahren? Wie werden diese Ihr Unternehmen verändern? Was wird sich für Beschäftigung und Qualifikation der Mitarbeitenden ändern?

Bezogen auf die rasante technische Entwicklung sind 10 Jahre ja fast schon eine Ewigkeit. Darüber hinaus haben wir es bei Jenoptik mit einer Vielzahl unterschiedlichster Anwendungsbereiche zu tun, die sich alle schnell weiterentwickeln. Das bedeutet, dass wir uns auf zahlreiche neue Anforderungen werden einstellen müssen, von der Medizintechnik über die Luftfahrt, von der Automobilbranche über den Maschinenbau bis hin zur Sicherheitstechnik. Was dies für die Beschäftigungssituation oder die Mitarbeiterzahlen bedeutet, kann für diesen Zeitraum kaum prognostiziert werden. Entscheidend wird sein, dass es uns auch zukünftig gelingt, als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben und gut ausgebildete und motivierte junge Menschen anzuziehen. Und da haben wir allen Grund, optimistisch zu sein. Ich denke, die Erfolge der letzten Jahre können sich sehen lassen. Da wir selbst ausbilden, da wir auch Studenten der Dualen Hochschule einbinden und im Jahr 2020 die Ausbildungsquote weiter erhöhen möchten, gehe ich davon aus, dass wir – zusammen mit der gesamten Region – auf einem guten Weg sind.


Es wird viel über Zentralität vs. Dezentralität, Agilität und Kernkompetenz in Organisationen debattiert. Gibt es in 20 Jahren überhaupt noch Unternehmen im heutigen Sinne? Welche Veränderungen in Bezug auf Unternehmensorganisation und -finanzierung erwarten Sie bzw. würden Sie sich wünschen?

Natürlich wird es in 20 Jahren noch Unternehmen im heutigen Sinne geben. Bei aller Veränderung – und allen Modebegriffen, von denen viele ebenso schnell wieder verschwinden, wie sie auftauchen – ändert sich die Struktur der Wirtschaft nicht so grundlegend, dass ein Untergang des klassischen Unternehmens bevorsteht; erst recht nicht in diesem Zeitraum. Dort, wo es sinnvoll und ökonomisch effizienter ist, wird man durchaus neue Wege gehen können oder sogar müssen. Ein Teil der Arbeit kann von überall aus her erledigt werden, so dass die Präsenzpflicht in einigen Bereichen überflüssig wird. Später werden sicherlich manche Bereiche der Verwaltung und Entscheidungsfindung auch durch KI-Systeme übernommen werden. Dabei werden diese Systeme zunächst die Rolle einer Assistenz übernehmen, bevor sie dann ausgereift genug sind, selbst Entscheidungen zu treffen. Dabei muss natürlich immer das Ausgenmaß gewahrt werden; Denn eine bloße Effizienzsteigerung wäre sinnlos, wenn sie gleichzeitig eine Entfremdung von den Menschen bedeuten würde.


Automobilhersteller werden zu Mobilitätsdienstleistern, Nahrungsmittelhersteller werden zu Lifestyle-Anbietern, Medienhäuser zu Data-Science-Unternehmen. Wohin wird sich Ihre Branche entwickeln? Gibt es Branchen – so wie wir sie heute kennen – in zehn Jahren überhaupt noch? Was kommt dann?

Die Begriffe, die Sie hier nennen, beschreiben zunächst die erwünschte Außenwahrnehmung von Firmen. Natürlich stellen Automobilproduzenten weiterhin Autos her und verflüchtigen sich nicht in der virtuellen Welt. Bleiben wir einmal bei Jenoptik, einem Unternehmen mit großer Tradition; In der längsten Zeit seiner Existenz hat es sich fast ausschließlich um optische, mechanische und später optoelektronische Produkte, gehandelt, die an industrielle Abnehmer oder Privatpersonen verkauft wurden. Je mehr wir heute wissen, je mehr Daten hinzukommen, umso spezifischer werden auch die Anwendungsgebiete, umso mehr verschwimmen die Grenzen zwischen Produkt und Dienstleistung. Darüber hinaus kommen weitere mögliche Einsatzfelder hinzu. Erst die intelligente Softwaretechnik erlaubt die volle Ausschöpfung der Möglichkeiten unserer Produkte. Die Branche wird zweifellos vielfältiger, leistungsfähiger und damit auch spannender. Dass Branchen und Unternehmen sich verändern, ist nichts Neues. Auch sehe ich nicht, abgesehen von sehr wenigen Ausnahmen, dass Branchen komplett verschwinden würden. Was allerdings große Veränderungen mit sich bringt, ist die Tatsache, dass Software in allen Bereichen immer wichtiger wird. Dadurch verändern sich natürlich auch Märkte und die Bedeutung von Unternehmen, die intelligente Softwareprodukte herstellen, wächst.


Unternehmenslenkern wird heute von verschiedenen Seiten die Frage nach dem Unternehmenszweck oder nach dem spezifischen Auftrag des Unternehmens gestellt. Wie werden Sie diesem Anspruch gerecht? Welche positiven bzw. kritischen Lehren haben Sie daraus gezogen? Welchen Rat geben Sie einem Vorstandsvorsitzenden einer anderen Branche, wie er sich diesem Thema am besten nähert.

Sicherlich bewegt sich heutige Unternehmensführung in einem viel stärkeren Spannungsfeld als in der Vergangenheit. Bei Jenoptik haben wir Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern, unseren Aktionären, unseren Kunden und auch der Gesellschaft und der Umwelt gegenüber. Gleichzeitig müssen wir konkurrenzfähig bleiben, das bedeutet, dass wir uns mit einer Vielzahl von Veränderungsprozessen beschäftigen müssen – einige davon habe ich ja bereits erwähnt. Wenn Sie nach einer Lehre fragen, die ich daraus gezogen habe, dann ist es die Bedeutung von Gelassenheit und Bescheidenheit; Denn wir sollten nicht den Anspruch erheben, alles richtig zu machen. Vielmehr müssen die ökonomischen Faktoren, aber auch die unterschiedlichen Beziehungen zu den Partnern oft gegeneinander abgewogen werden. Schließlich müssen Entscheidungen gefällt werden, die es ohnehin nicht allen recht machen können. Dies geht jedem kommerziell orientierten Unternehmen so. Bei der Thüringer Aufbaubank als Anstalt des öffentlichen Rechts ist der Auftrag eindeutiger und sogar als Gesetz formuliert; Wir unterstützen das Land bei der Erfüllung seiner öffentlichen Aufgaben. Mit Ratschlägen an Vorstandsvorsitzende anderer Branchen möchte ich mich allerdings zurückhalten – außer vielleicht mit dem, aufgeschlossen und lernfähig zu bleiben, und die Kommunikation mit allen Partnern zu suchen.


Die sogenannten Stakeholder, insbesondere die (institutionellen) Aktionäre nehmen ihre Eigentümerrechte und -pflichten viel stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Es reicht deshalb schon lange nicht mehr, die Vorgaben eines Kodex abzuhaken („comply-or-explain“). International ist die intensive und permanente Kommunikation/Interaktion der Stakeholder mit der Unternehmensführung auf dem Vormarsch („apply-and-explain“). Welche Trends sehen Sie hier und wie bewerten Sie diese?

Es ist sicher richtig, dass die Aktionäre uns genauer auf die Finger schauen als je zuvor. Dies hängt mit der generellen Professionalisierung der Beteiligten und der ansteigenden Transparenzerfordernisse zusammen. Aktionäre, die ihre Möglichkeiten ernst nehmen, wissen allerdings in der Regel auch, dass es kaum sinnvoll ist, ein Unternehmen zu stark zu maßregeln oder strikt verpflichtend auf einen Kurs festzulegen. Dies wäre etwa der Fall, wenn auf unverhältnismäßige Weise in die Vorstandstätigkeit eingegriffen wird.
Meiner Ansicht sind die bisherigen Systeme und Verpflichtungserklärungen ausreichend. Die Kommunikation aller Stakeholder und die Handlungsfähigkeit eines Vorstands sollten nicht durch ein zu starres Regelsystem beengt werden. Zudem wäre es falsch, die Aktionäre als einen homogenen Akteur zu betrachten. Denn sie haben unterschiedlichste Vorstellungen zur Abwägung von Unternehmenswachstum versus Dividende oder zum Entwicklungshorizont eines Unternehmens. Die Interessen gehen also weit auseinander und erfordern eine ständige Nachjustierung. Es ist weitaus sinnvoller, dies durch Kommunikation zu regeln, statt durch Vorschriften, über deren Auswirkung und Auslegung dann im Zweifelsfall die Juristen streiten.


#FutureGoodGovernance ist derzeit noch in vielen Bereichen einer Glaskugel vergleichbar. Welche zukünftigen Aspekte der Good Governance liegen Ihnen besonders am Herzen? Was würden Sie sich wünschen, wenn Sie drei Wünsche frei hätten? Wo sehen Sie die Politik gefordert? Und welche Verantwortung haben zukünftig Unternehmen und deren Führungskräfte?

Die Jenoptik hat den Deutschen Corporate Governance Kodex als Selbstverpflichtung der deutschen Wirtschaft ausdrücklich begrüßt. Gleichzeitig haben wir klargestellt, dass wir es in einigen Punkten für essenziell wichtig halten, auch von Handlungsempfehlungen abweichen zu können, wenn hierfür gute Gründe existieren. Der Kodex darf nicht als lebloses bürokratisches Instrument angesehen werden, dass die Unternehmensführung einengt, sondern er soll generelle Leitlinien darlegen.

Ich gehe davon aus, dass die Transparenz in den kommenden Jahren ein noch wichtigeres Merkmal bei der Leitung von Unternehmen sein wird. Die Digitalisierung beschreibt ja eine Vielzahl höchst unterschiedlicher und individueller Entwicklungsprozesse. Führungskräfte müssen heute die technischen Aspekte im Auge haben, dies betrifft die Machbarkeit sowie die zeitlichen und personellen Mittel. Andererseits benötigen sie neben viel Idealismus eine klare Einschätzung dessen, was prognostizierbar ist – und was eben nicht.

Zur Good Governance begnüge ich mich mit einem Wunsch: Dass wir nämlich in einem konstruktiven Dialog mit der Politik bleiben. Das ist uns bisher gelungen, trotz aller Umbrüche und Differenzen. Ich bin überzeugt davon, dass auch die Politik weiß, was sie an verlässlichen und regional verankerten Unternehmen hat. Zudem gehe ich davon aus, dass dies auch in Zukunft so bleiben wird, auch wenn hier und da einmal aus ideologischen oder auch nur aus rhetorischen Gründen über das Ziel hinausgeschossen wird. Ein verlässlicher Ordnungsrahmen ist Grundvoraussetzung für gesundes Wirtschaften. Fest steht, dass sich in Zukunft nicht nur Unternehmensprozesse, sondern auch Strukturen wie Hierarchien oder räumliche bzw. fachliche Abgrenzungen verändern werden. Dies bedeutet auch einen grundlegenden Wandel der Governance, weg vom autoritativen hin zu einem kollegialen Führungsstil. In einigen Fällen wird Führung auch generell durch ein etwas aus differenzierteres Steuerungsmodell ersetzt werden. Ein Problem hierbei ist der verengte Zeithorizont für Veränderungen. Diese sind nicht nur komplexer als je zuvor, sondern weisen auch untereinander eine Vielzahl von Wechselwirkungen auf. Die direkte Planbarkeit nimmt damit ab und dies kann oft nur über eine erhöhte Agilität aufgefangen werden. Je besser das generelle Arbeitsklima innerhalb eines Unternehmens ist, je intensiver die grundlegenden Praktiken und auch die Werte verinnerlicht wurden, umso besser wird uns dies gelingen.

Vielen Dank für das Interview!